“ 公司绩效考评体系的建设，是人力资源部的主要工作之一，看起来跟财务没什么关系，但为什么要写这篇文章呢?在业务部门绩效考核的过程中，一些量化指标的实际完成数据，经常需要财务部门提供，这些指标可能在设定的时候就没有财务部门参与，导致指标意义不明确、财务无法提供数据等等，这样的指标设计可以说是失败的，同时也会激发公司内各部门之间的矛盾。”

想要进行绩效指标设计的分析，首先要弄明白公司进行绩效考评的目的是什么?实际上绩效考评是对各部门一定时期内的工作成果进行一个综合的评价，这种评价包含对于部门业绩结果的评价，也包含对于员工专业能力、沟通协作能力以及与岗位的适配程度的评价。

绩效考评是具有综合性的，通常会设定一系列的考核指标，通过对这些指标量化结果的计算以及非量化的评定，利用权重的分配来综合计算出最后的考评结果，这个结果会影响部门的奖金金额、员工的职级评定以及加薪比例等等。

那么这个过程中，财务需要参与哪些环节呢?

除去财务部门本身的绩效考评，对于公司其他部门绩效指标中关于财务数据的部分，财务至少要提供相应的数据来供人力资源部进行评价，尤其是对公司业务部门的绩效考核，其中量化的数据基本来源于财务数据。

在这个过程中，实际上会出现不少的问题。

01 财务在绩效考核中的作用

财务部在绩效考核的过程中，大体上是对人力资源部起到一个支持作用。具体从两方面来体现：

在制定量化考核指标时给予建议

刚刚提到，各部门在绩效考核中，包含量化和非量化的考核指标，其中量化指标的大部分都是来源于财务数据。

财务数据是具有一定权威性的数据，按照国家规定的会计准则对公司的日常经营进行核算，这种结果是可比的，也是公平的，所以量化指标的最好来源是依据财务数据，尤其是业务部门绩效考核中的量化指标。

基于这种情况，财务可以在最初设定业务部门绩效考核指标的时候，依据财务管控中存在风险的点以及对公司业绩影响比较大的方面，提议人力资源部设定相应的考核指标。财务可以从三个方面进行思考：

第一是这个指标是否是重要的。例如公司经营最重要的是收入、利润和资金，那么针对这三方面就需要单独设定相应的考核指标。绩效指标会让业务明白公司管理层关注的重心，加强重视程度。

这样讲部门和个人的利益与公司整体相关联，将公司管理层的业绩压力进行拆分，然后层层下放，这样保证了公司上下整体目标的一致性，可以最大限度地调动各部门的积极性和部门间的协同合作，保证公司整体业绩的完成。第二是这个指标是否存在风险需要进行管控。公司想要达成目标收入和利润，保证资金的高效运转，另外一些关键性的环节将会对管理层的期望产生影响，或是增加公司的经营风险。举个简单的例子，公司希望自有资金可以维持企业的运转，这样就需要保证应收账款快速地回收，并且尽量降低坏账产生的风险和比例。目前企业缺少相应的管理制度，导致业务人员在合同签订后，就不再积极进行客户的沟通和催款，实际的DSO(应收账款周转天数)较高，而且账面的坏账一直没有清理。在这种情况下，一方面要制定应收账款的管理制度，明确各部门在应收账款环节需要承担的责任，另外可以将DSO添加到业务部门的绩效考核指标中，通过与部门和个人利益的绑定，来强化业务部对于应收账款的重视，这样可以很好地缓解目前的情况，也会提升资金的效率。

第三是这个指标是否可以计算。这个听起来比较简单，但实际操作过程中可能会出现指标取数标准模糊、数据计算复杂、财务账面无法进行精细的划分等等问题。

例如业务绩效考核中的收入指标，这个指标需要明确是财务账面确认的收入，还是签订合同的金额，甚至有些业务会理解这个收入是客户回款的金额，如果是财务账面确认的收入，那么这个收入就是不含增值税的收入，实际上对于不含税这个概念，有些业务也无法理解，所以为了避免后续实际计算指标中发生歧义，需要在指标制定的时候就明确这些概念。

对于一些需要进行计算的绩效指标，也需要明确计算方法和计算公式。例如DSO的计算，是平均应收账款/日均收入，其中应收账款是否要剔除坏账?平均应收账款是平均哪些月份的数据?计算日均收入的时候，一年是按照360天还是365天?这些看似不太重要，但实际在计算的时候，可能会导致结果出现比较大的差异，影响最后的绩效考核结果，所以这些也需要在制定指标的时候增加相应的计算公式和说明。

还有些情况是财务核算的精细度不够，导致没办法将收入成本对应到项目，也就计算不出项目利润。假如这个情况短时间内没办法改善，同时业务绩效考核的指标中又包含了项目毛利率的指标，那么财务就没办法提供相应的数据，这个指标就形同虚设，没办法进行客观评价。

上述这些都属于财务在绩效考核的最初阶段，介入所起到的作用，主要是为了让业务绩效考核指标更有针对性、更能满足财务管控风险的目的，同时也避免后续因为指标计算产生的各种歧义和绩效结果无法计算的尴尬。

按期提供量化绩效考核指标的实际结果

在业务的绩效考核指标确定之后，财务部需要按期依据指标的取数规则和计算逻辑来归集实际的结果。

绩效考核通常是按照季度进行，至少要在每个季度终了之后，将考核指标对应的实际数据发送给人力资源部，方便人力资源部进行统计。

除去这个时间，为了跟踪公司经营的进度以及发现问题和风险，可以将绩效考核指标作为月度财务分析的一部分内容。

这样就提升了数据的时效性，按月进行跟踪和复盘，依据结果的差异分析原因，与业务部门积极地沟通，寻求改善的方案。这样可以让业务部门尽早明白目前存在的问题以及对于未来绩效考核结果的影响，提前引起相关部门的关注和重视，这样在充分体现了财务部的支持性同时，也可以尽早提示风险，保证公司整体业绩的顺利完成。

02 绩效考核指标设计中常见的财务问题

指标过多，缺少重点

首先最常见的就是业务绩效考核中，涉及财务方面的量化指标过多，这样看起来虽然全面，但指标之间或有重复，这样看起来就缺乏重点，业务部门会不明白公司管理层关注的重心在哪里。在公司的经营中，经常要有所取舍，在不同的发展阶段，所关注的重点也是不同的。绩效考核指标的设计就是让业务部门明白企业现阶段更重视经营中的哪几方面内容。如果指标过多，涵盖收入、成本、利润、费用、签单率、DSO、坏账率等等内容，看起来似乎很全面，但实际上全面也就意味着没有重点。

假如企业目前处于飞速的上升期，战略上需要大量拓展客户来增加市场占有率，那么此时收入的增长就是最关键的，同时成本可以通过利润指标来加以控制，费用通过预算手段进行控制，签单率与收入增长有密切关系，目前为了增加更多的客户，愿意给予客户一定的宽松账期，可以通过相应的合同管理和应收账款制度加以规范，那么DSO指标就可有可无，这样将冗余的指标去除，剩余的指标会明确的告知业务部门，目前公司管理层关注的是收入的增长，同时利润需要维持在一定的限度以上，这种明确的导向，会指导业务部门更好的和客户进行沟通，提升部门整体的效率和业绩水平。

各部门的指标没有明显的区分

如果公司有很多条业务线，基于每条业务线的实际情况以及在公司战略上的定位，公司管理层对于每条业务线的要求也是不同的，这样各条业务线所对应的业务部门，适用的绩效考核指标也就不同。所有的业务线基本都要考虑收入和利润的问题，但除去这两部分，剩余的关注重点会有明显的区别。有些业务是企业收入的基本盘，但利润率很稳定，后续也不会有大规模的收入增长，并不需要考虑业务拓展的问题，而是需要关注DSO。因为业务收入占企业总收入比重大，如果应收账款回款不及时，可能会导致企业现金流出现周转问题，那么DSO就是控制的一个要点。

有些业务属于时效性或季节性商品销售，那么就需要关注库存商品的周转率以及库存管理的有效性，库存周转率低，一方面会造成资金回流困难，另一方面增加了商品过期、过季的风险，让存货出现大量的跌价甚至报废，降低了业务的利润。

依据业务线的业务特性，找到财务管控的关键点，这些关键点意味着如果不加以控制就会导致公司整体业绩达不到目标，依据这些关键点设计不同的考核指标，让绩效考核更有针对性。

指标太复杂，业务部门难以理解

涉及财务部分的量化考核指标，由财务部门提出建议，这样可能会产生一个问题，因为财务具有很强的专业性，财务设计的指标，可能从业务看来很难理解。如果不能让业务理解这个指标的含义以及计算方式，那么业务就会开始抵触绩效考核，最终引发消极的情绪，增加部门之间的矛盾。

如果想要避免这种情况，就需要考虑这个指标设置的最终目的是什么，想办法用简单的、易理解的指标来涵盖这个复杂的指标，让业务更容易接受。假如目前公司存在客户超期回款的情况，实际上的账期超出了合同约定的账期半年，如果客户合作规模较大，那么这半年的时间实际上就是对公司资金的占用，公司先行垫付了成本，半年后才从客户方收到回款。为了避免在后续还有类似的情况发生，所以考虑在业务部门的绩效考核指标中增加资金占用成本的指标。

这种方式实际上我并不建议，首先资金占用成本单独拿出来，业务部门会比较难以理解，解释和沟通需要花费大量的时间，但效果却未必很好。需要换个思路，寻找指标设置想要最终解决的问题，同时用简单的指标加以涵盖。

设置这个目标，首先是客户账期拉长，影响了企业资金的周转，公司可能需要额外寻找资金来进行现金流的补充，想要加强资金的周转效率，直接使用DSO指标就足以。同时资金占用成本会降低项目的利润，那么可以调整项目利润的计算方式，除了考虑直接发生的成本费用以外，还需要考虑资金占用成本这类可量化的隐形成本，这样就把资金占用成本导致的问题，用项目利润和DSO加以控制。

剩下还有就是核算精细化的问题，这个可以参考我之前的文章，会计核算的二十条原则，财务分析怎样推动会计核算的完善

绩效考核看似是一个和财务不完全相关的问题，但我们也可以寻找一些点进行一些财务方面的思考，思考有助于帮助我们梳理已有的知识和经验，同时将这些转化搭建自己的知识体系，增加解决实际问题的能力。