什么是可落地的成本管控?无疑是能解决成本问题管控措施。但是如何理解解决问题，以及到底什么才是解决问题?现实中很多人并没有建立一个正确的路径。

我们时常听到管理层抱怨："别跟我提什么成本管控的底层逻辑，我就看你如何解决问题”。

解决问题当然是企业管理重要的事情，但是如果对于解决问题没有建立正确的路径，那么就会出现表演式解决问题，最后的结局就是各部门之间的“甩锅”;或解决可有业绩的，暂时可以解决的问题，而掩盖真实的问题，最后的结局就是虚假繁荣。

成本管控只有解决根本问题，才有可能带来直通利润的改善，否则很可能只是一场游戏一场梦。因此真正的问题解决路径是：建立问题清单--发现并追踪问题--设置问题解决机制。

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建立问题清单

一般的逻辑认为，解决问题的前提是发现问题。实际上在发现问题之前，是基于对业务的了解，基于成本管控的关键的，建立问题清单，然后对照这些问题清单去发现问题，最后才能解决根本问题。

对于解决成本问题来说，如果不深入了解业务，并根据成本管控的目的，梳理出问题清单，很可能发现不了成本问题，即使发现问题，也可能是浮在表面的问题，或者业务部想让你看到的问题，而不是根本问题。

因此对照企业成本业务，必须从生产任务及车间、车间物料、车间数据建立相关问题清单。

(一)生产任务及车间管理

1.生产部门的组织结构。2.公司目前有多少个生产车间，各个车间的职能是什么?3.公司产品的主要加工工艺，重点突出车间之间的配合4.车间员工有无绩效考核制度?是否与工资挂钩?5.公司采用何种方式进行工人工资的计算?“计时、计件、其他”6.工时统计是否严格执行?有何难点?7.同一产品是否可以在不同的生产线上加工?8.有无换线损失统计指标?损失工时统计与管控?

(二)车间物料管理

1.车间是否有存放物料的仓库2.生产过程中的坏料，是否需区分工程损坏和供应商来料不良?3.生产车间对生产过程中未使用完的物料何时进行退料?4.生产车间对生产过程中产生的坏料如何处理;5.产品入库的实物入库时间与入库单是否有差异?6.生产挪料现象的发生频率如何?一般什么情况下发生挪料?7.有否跟踪生产损耗率?

(三)生产数据管理

1.对现有使用中的BOM清单的准确度评价?2.是否区分设计BOM、工程BOM、生产BOM?现在的生产BOM中最多的产品层级有多少层级?是哪一款产品?3.目前生产BOM维护的责任部门是哪个部门?4.半成品在各产品中的共用性情况如何，请简要说明并列举一个共用性最多的半成品。5.生产中是否有考虑成品合格率?目前是否有该部分较为稳定的数据?6.生产过程中物料的损耗率是哪个部门确定?数据收集方式怎样?数据是否稳定?

什么是了解业务，什么是业财融合，其实就是如上所示，根据成本管控的目的，基于业务特点，从业务过程，业务数据，业务现场建立财务问题清单。只有这样，才能在后续发现成本问题。

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发现并追踪问题

在建立了问题清单后，接下来才是发现并追踪问题。如果不遵循这个路径，要不是眉毛胡子一把抓，要么是两眼一抹黑。

发现并追踪问题的底层逻辑，就是让问题暴露出来，并追踪到问题的本质。很多时候我们发现了问题，但是并没有追踪问题的本质，就匆匆提出自己的解决办法，很可能这种问题只是暂时得到解决，因为没有从财务数据和业务方面持续观察，没有找到成本动因，后续问题还会出现。

(一)发现问题

发现问题，一定是发现成本管控的核心问题，比如以下举例的问题，涉及到BOM、生产工序信息管控、仓储物料等。

1. BOM变化多，内容杂，管理难。全厂共有万余个产品及部件的BOM，并且根据客户的需求不同，每个BOM中的用料有变化。并且BOM中的物料替代较多，工程变更较多。无法有效地对BOM历史信息进行管理，不利于历史数据的查询·仓位管理需求高，实现货品及材料的专用仓位管理由于多数原材料是电子元器件，需求量大，体积小，不利于管理，车间领料难度大。

2.生产工序多，信息传递难。成品从开始生产到最终完成，需要进行几十个工序的流转，每道工序的完成情况、废品情况、工时情况统计量大，并且信息很难及时进行共享传递。生产排产难，计划下达后的执行情况了解不及时;

由于BOM层级多，生产任务多，对于每级半成品的完工周期手工状态下很难进行统计，只能凭经验进行排产，准确度难以得到保证。并且每个生产指令的完成情况很难做到及时反馈与调整。从而影响整体生产进度。

3.电子元器件种类繁多，不好管理。电子元器件种类达近万种，并且体积小、数量多。很难进行目视化管理，仓库盘点及材料出入库均比较麻烦。容易出错，超成混入等问题。

(二)问题追踪

在发现了业务问题后，此时并不是立马提出解决方案，而是需要从财务角度，跟踪问题。跟踪问题主要是基于数据角度，基于成本管控角度，分析问题发现的动因。以下举例问题持续跟踪的办法。

1.财务部相关人员定期对委外加工产品做成本分析，并将结果传递至技术部，以指导材料采购的定价和加工成本的控制。

2.每月月末，财务部还应进行原材料及产成品投入产出比较分析以便及时发现原材料的异常缺损，并提请相关部门分析缺损原因。

3.计划物控部制定生产损耗，对于异常损耗，需要从“人机法料环”五个角度，分析引起材料耗用的因素。常见损耗原因：人(作业不规范导致耗用);机(机器导致损耗);料(物料原因导致损耗);法(工艺工序导致材料损耗);环(现场管理导致损耗)

4.生产效率分析A、以“人机法料环”五个方向，分析影响生产效率的原因。B、生产过程中，根据制定的标准工时，对实际工时进行分析。同时分析异常工时，等待工时。C、以各工序，各产线人工薪资构成，分析生产效率。

5.制造费用分析A、以“人机法料环”五个方向，分析影响制造费用(车间可控费用)的因素。B、通过年度预算，加强车间对可控车间费用的管控。C、基于生产动因，寻找制造费用与生产作业活动存在的关系，以便财务分析和后续车间预算。

以上追踪成本问题的办法，不仅仅是成本分析，更多的是从数据角度对业务问题进行持续追踪，目的就是找到成本动因，只为解决根本问题。

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设置问题解决机制

在建立了问题清单，发现并追踪问题，最后来到了解决问题。如本文开篇所说，很多企业老板或管理者看似重视解决问题，但是却忽视提供解决问题的保障。

要知道，企业管理管理是有一定土壤的，解决问题也需要一定保障的，如果没有建立相关的保障，很多问题根本无法得到解决。

如何解决问题?是要让问题后续不发生，而不是现在不发生，那么必须从体系化角度来解决问题。

因此必须从机制方面来建立解决问题的办法，个人认为至少需要从制度和现场管理两个方面，来解决成本问题。

比如对于车间物料管控，以下简单举例如何从制度规范和现场管理两个层面，建立问题解决机制。

(一)制度规范

(1)设计环节成本控制，要从掌握市场信息入手，基于目标利润，运用价值工程等方法，合理设计，合理选材，设计性能优良、成本具有竞争力的产品。此类成本控制由技术中心根据研发费用预算进行控制。

(2)材料成本的控制，材料耗用管控需要从生产全环节着手，要从材料采购、价格、计量、检验、入库、领退、下料、用料、委外加工等方面加以控制。①采购价格的控制。公司的物控部门负责收集供应商的价格信息，要严格控制原料的采购价格并建立价格审批制度。原材料价格由物控部门提出，财务部门审核，总经理审批。②材料耗用的控制。严格执行限额发料制度和维修用材料的计划发料制度，严格超限额领用和补料的审批制度，严格各项材料收发的手续，严格执行余料退库及假退规定。

(3)车间机物料的控制，要控制各种模具、工具、刃具、量具等低值易耗品的消耗，建立限额领用制度。严格执行设备的责任保养制度，加强机器设备、厂房的合理利用，从数量、时间、能力和综合利用等几方面提高设备利用率。制造中心的生产办公室负责劳动资料的保管、维护工作。

(4)生产投入的控制，要控制生产量的投入，包括投产周期、投产数量、予加报废、库存扣除等，保证按计划投产，控制过量生产，确保均衡完成生产计划。制造中心负责对生产投入进行控制。

(二)现场规范制度

1.规范生产投料、退料及物料更换管理：生产原材料领用线边库管理员根据计划部专员在ERP中下达的工单，从系统中导出备料明细并打印，将需要领料的部分提交仓库进行备料。线边库管理员根据生产排程去仓库领料，领料单经过领料人、仓库管理员和仓库账务员的签字确认。仓库账务员根据备料明细上的领料数在ERP系统中做出库操作。

2.生产退料(良品退料)：制造部线边库管理员填写《领(退)料单》，IQC对退库材料进行检验，检验合格后在《领(退)料单》上签字确认，并实物上贴PASS标识。仓库参照《领(退)料单》明细清点退库物料，确认是否盖有IQC合格章(PASS标识)，包装是否符合要求，清点完毕仓库管理员确认实收数量。退料人、质量部和仓库接收人都在退料单上签字。

3.生产物料更换(原材料问题)：产线发生不良品需要更换物料时，由产品技术部鉴定产生不良品的原因，若性质定义为原材料问题，产线填写《不良品管制卡》，经SQE签字确认后填写《领(退)料单》(退料)，经过制造部、物控部的签核后，将不良品退到仓库指定区域。同时填写《领(退)料单》(领料)，按照正常领料程序领取相关原材料。

4.生产物料更换(生产问题)：若产品技术部鉴定为生产问题，产线填写《不良品管制卡》，经制造部主管签字确认;并填写《工单报废申请单》，经过按照规定的审批权限进行签核后，由生产组长填写原材报废对策说明单，分析产生不良品的原因、责任人及应对措施，经过规定的权限完成签核流程后，将不良品退到仓库指定区域。同时填写《领(退)料单》，按照正常领料程序领取相关原材料。

5.物料损耗分析：线边库管理员在工单关闭之前，进行工单损耗分析，编制工单损耗单，生产部门主管对损耗金额超过**元的进行解释，损耗比例比较大的需要提供检讨报告，以纠正改善。损耗表经过制造部总监、财务部负责人和副总经理的签核后，计划部方可关闭工单。

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