近日，东方甄选与董宇辉的事件闹得沸沸扬扬，其中一个争论话题是，董宇辉在东方甄选的年薪有多少，有人为董宇辉鸣不平，认为他在东方甄选没有得到合理的报酬。这当中体现的是企业的分钱难题。

钱分好了，管理的一大半问题就解决了。绩效管理是企业分好钱的关键，然而很多企业在做绩效管理中往往“重个人，轻组织”，这是很大的误区。组织绩效是绩效管理的重要组成部分，不能被忽略。

那么，组织绩效应该如何设定指标?通过什么来牵引?没有正确的认知和牵引，组织绩效的设定很容易跑偏方向，今天，我们来为大家讲透组织绩效的底层逻辑。

1

组织绩效指标的三大牵引点

我们先来了解组织绩效的定义：

组织绩效是某一时期内，对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的综合衡量，包括量化目标及非量化目标，短期和长期目标，财务和非财务目标，结果目标和过程目标。

通过这个定义，我们总结出了组织绩效的三大作用：

①指挥棒：支撑战略达成。组织绩效作为战略实施的“指挥棒”，指挥公司所有的经营管理动作都指向战略，不跑偏方向，这也是最重要的作用。

②互锁：促进组织协同。组织绩效牵引部门之间协同拉通，朝着同一战略目标努力。

③评价标尺：衡量组织贡献。组织绩效可以用来衡量各个组织的贡献大小，成为一个精确的标尺。

根据这三大作用，我们倒推出组织绩效指标的三大牵引点：

①战略解码：指标和目标来源于战略。要么是上级，要么是整个公司，清楚有什么样的战略性指标，需要我们来承接完成。

②责任中心定位：根据组织职责、流程要求来定绩效指标和目标。

③业务短木板/管理诉求：我们存在什么样的瓶颈，我们的绩效就要牵引改进。管理诉求包括各种周边声音，如领导、客户、合作伙伴、上下游等。

这三个牵引点都很重要，我们在制定指标的过程中，要综合考虑，不能有所偏颇。我们现在所用到的平衡计分法，就是做出均衡牵引 ，牵引我们边打粮食，边增加土地肥力。

2

组织绩效目标值如何定准确?

组织绩效目标值的制定，我们不能让各部门自由发挥，很多时候大家会把目标值往下压，那么我们一起来看看目标值怎么才能定得准确。

①目标值来自于科学的预测。

目标值的准确性来自于用相对科学的方法来做预测。就是我们要把目标的颗粒度展开，不能光有一个大的总体目标，而是要细化。如果你仅仅定一个10亿的数值，那么这个目标就是“拍脑袋”拍出来的。

我们要分阶段来细化预测，比如一个项目，按照线索阶段、机会点阶段、合同履行阶段，预测它成交的概率、关键节点进度等等。那么这个时候，你的准确度就会上升。

除了手上的项目，我们还可以根据以往的一些历史数据，延长线来进行预测，摆脱拍脑袋定目标的局面。

②目标“拧麻花”，越拧越准确。

目标制定的关键手段：拧麻花机制。在公司内部建立“拧麻花”机制，有利于目标值制定的准确。

例如，让产品线代表公司提目标，让产品线和销售之间PK目标的可行性，最后才确定双方认可的目标值。

现在很多企业的产品线都不提目标，只推广自己的产品，只对产品竞争力负责，不扛营收指标。实际上，产品经理要根据对市场宏观的判断，分析出市场机会，估算市场空间的价值。

销售部门从不同角度对市场的机会、价值和切入点做出判断，也提出自己的目标，双方再讨论和印证可行性。

所以我们要在内部建立“拧麻花”机制，各部门之间形成制衡和合力，才有利于目标制定的准确。

③设定3个目标值，比1个目标值更加准确。

为什么?因为有三个目标值，可以更加精确地框定一个范围。华为现在就是对于这种定量的指标，都设定三个目标值，那么最下面的这个叫持平值，中间的教达标值，上面的叫挑战值。

有了这三个值，就能框住一个范围，那么，在员工定目标也好，或者是上级下达这个指标值也好，都有了一个准心。再结合刚才说到的预测和印证，慢慢地你定出来的目标值，会越来越准确。

3

组织绩效指标体现公司战略意图

组织绩效指标的设定，体现公司的战略意图，也是实现公司经营目标的指挥棒!企业老板、高管不能拍脑袋定指标，而是基于战略、责任中心、业务诉求三大牵引点，用合理的方法制定出相对准确的目标值。