绩效是企业用来评价部门、个人以及整体，在一定的资源和条件下完成任务的出色程度，是对企业内部各层级目标实现程度以及效率的衡量与反馈。

绩效评价的结果能够反映企业整体业绩以及各部门既定目标的完成情况，能够影响部门负责人的年度考评结果、员工职级升迁、薪资调整以及年度奖金的发放，是企业贯穿整年的重要工作。

但实际工作中，绩效管理的推行并不如想象中那样顺畅。绩效指标过于复杂、或过于随意导致与实际工作脱离，企业内部各层级员工对于绩效考评的抵触情绪，令绩效管理无法发挥作用，成为企业管理制度和流程中的“孤岛”。

想要解决这些问题，可以从财务角度重新思考绩效在企业管理中应该发挥的作用，寻找绩效管理与财务管理能够相互交叉、发挥协同作用的关键点，进行控制和改善。

在绩效的定义中寻找绩效的作用

绩效目标通常是在年初制定，而评价是在年度终了时，从这个角度看，绩效工作在年初是一个立足现在展望未来的过程，而在年末的重点是回顾、评价、复盘工作，绩效管理成为企业现在与未来连接的桥梁，对企业的经营具有一定的指导作用。

绩效管理能够连接现在与未来的关键是在绩效目标制定过程中所建立的一系列假设，这种假设是依照当下企业所面临的情况对未来的各种情境进行的合理想象，假设涵盖企业内部环境和外部环境。

企业的内部环境假设包括但不限于：企业的组织结构、部门设置、岗位分工;战略规划、长短期目标;营销策略、采购渠道、技术专利、目标客户定位;员工职级设定、薪资结构、员工福利、培训计划等。外部环境即企业所处的行业发展趋势以及竞争激烈程度、同行业竞品公司状况、国内外经济环境变化、国家出台的行业规范及监管政策、上下游企业情况等。

在建立假设的同时，还需要关注到假设的时效性。绩效考评的周期通常与会计年度一致，这就意味着我们在年初建立的假设只需要展望到年末，而不需要进行更长时间的预测。假设所涵盖的时间越长，可参考性也就越低，就像我们大体上能够判断下个月的原材料采购价格是否会上涨，却不能够预测两年后的材料价格会发生怎样的变化。

假设除去上述作为连接现在与未来的关键，同时也能够反映出企业目前受到的资源以及条件限制，这种限制会对绩效指标的可实现性产生影响。企业想要承接的工作需要20个人才能完成，但企业目前只有10个人，那么就需要再寻找10个人才能完成，如果忽视人力上的限制，想用10个人完成20个人的工作，那么这个绩效目标的设定就是不可实现的。只有盘点清楚企业目前持有的资源，才能提升假设的合理性，这种资源和条件的限制是从另一个“不可为”的角度推动绩效发挥指导作用。

绩效用于评价企业各层级的工作完成度，对经营成果进行衡量和评价，这也是绩效的主要作用。为了能够更加直观的体现评价结果，通常会使用评分来显示各项绩效目标的完成度，然后通过不同目标的权重来加权计算总得分，划分不同的分值区间来得出结论。例如绩效目标有5个，按照百分制评分，得分分别为80、85、90、75、70，权重分别为30%、20%、20%、15%、15%，那么加权计算的总分为80.75，企业设定85分及以上为优秀，70-85分为良，60-70分为及格，按照这个区间对应的评价结果就为良。

根据以上的计算方式能够看出，绩效采用量化方式对工作进行衡量和评价，能够更加直观地对结果进行展现。但量化评价方式并不意味着所有的绩效考核指标都是量化指标，实际上绩效考核指标中只有一部分指标是真正能够使用数据计算得出结果的，而剩余部分指标则是通过将定性评价对应大概得分，例如评价员工的工作态度，非常好可能评分就是90分以上，很好评分在80-90分，一般是70-80分，勉强是60-70分，差则是60分以下，这种指标无法使用数据精准计算，只能通过经验等进行评估。

在使用绩效进行评价后，还需要与响应相应的人员进行沟通，同步绩效评价结果，在此过程中发挥绩效的反馈作用。反馈作用一方面是需要负责绩效考评的人员向下传递考评结果，并就考评中发现的问题进行重点沟通，促进相关人员的工作改善;另一方面在沟通的过程中，参与考评的人员也可向上反馈工作中的问题，寻求管理层帮助，便于企业管理漏洞的改进与风险控制的强化。

想要让绩效管理发挥应有的作用，就需要将绩效与企业其他层面的管理相结合，尤其是要强化财务管理与绩效之间的关联，在绩效指标的设定、绩效目标实现过程的跟踪以及绩效结果反馈环节发挥财务的作用。

财务管理与绩效管理的结合：预算/预测的应用

绩效与预算都是基于现在对未来的一种展望，在假设的建立以及时效性上，两者之间具有高度的一致性，这就奠定了预算管理与绩效管理相结合的基础。

同时，企业整体绩效目标的制定与预算目标的分解都是自上而下层层拆解的过程，区别在于绩效目标涵盖财务指标与非财务指标，而预算目标通常只包括财务指标。在拆解的过程中，两者关注的重点会出现重叠，只是会采取不同的角度寻找关键指标进行评价。

绩效目标和预算目标设定的基础都是企业战略，而战略可以向下细分为几部分。例如企业确定了营销战略，目标是提升企业产品的市场占有率;从客户角度出发寻找战略目标实现的关键，就是提升客户满意度;接下来就需要寻找影响客户满意度的关键因素，按照企业目前的产品销售情况以及各部门的反馈，产品质量以及售后环节尚有一定的改善空间;在每个关键因素下设置核心绩效指标，产品质量可以使用产品线的残次品率、废料成本、退换货率等进行衡量和控制，售后环节可以使用售后响应时间、售后处理时间、售后好评率等指标。

绩效目标拆解的过程中，能够帮助管理层将具体责任明确到部门，部门责任清晰有助于绩效与预算制度的推行。绩效目标必须落实到具体部门，没有责任部门或选择错误的部分都会导致绩效管理失效。例如企业想要加速资金回流，那么关键就在于控制应收账款周转率与存货周转率，应收账款的回收需要直接与客户对接进行催款，这是销售部的工作，而非财务部应该负责，存货的周转率取决于产品销售的速度，同样是由销售部决定，而不能将指标用于考核库存管理的工作。

按照层层拆解的逻辑，在其中也能够从财务角度找出企业预算管理的核心。营销战略的目标最终能够提升企业的产品销售收入，产品质量的提升能够降低残次品及废料损失，提升产品利润，售后环节效率一方面能够加速整个销售周期，加快企业的资金周转，另一方面能够提高售后部门的工作效率，人事费用率降低。预算管理的核心就是在绩效管理的关键因素寻找通过财务数据能够体现和控制的点，作为预算管理和差异分析的关键内容。

在财务的日常工作中，将预算管理中的分析与跟踪环节，与绩效目标的反馈作用结合，形成与责任部门定期沟通复盘的机制。这种定期沟通是利用财务部在预算差异分析中所发现的问题，发挥财务部门的价值，帮助各责任部门寻求问题解决办法、跟踪落实改善方案，避免问题发酵导致更严重后果的同时辅助绩效目标的完成。

将预算管理与绩效管理相结合，也能够避免各部门为了完成绩效而忽视风险做出的短期行为。如果绩效管理相对独立，企业对销售部门只考核收入，并且收入按照合同金额确认。那么销售人员为了完成绩效目标，就很可能忽略客户各种不合理的要求而签订合同，例如利用超出标准的账期、更高的折扣率等条件吸引客户签约，无视合同为企业利润带来的损失以及对资金周转的负面影响，所有风险由企业承担，而销售部门却能够超额完成绩效，拿到高额奖金。

财务管理的介入则能够避免上述情况的发生，绩效目标的实现受到一系列关键因素所对应的财务指标制约，想要放宽账期，财务会考核应收账款周转天数，想要给予超出权限的折扣率，利润指标的限制就会及时制止销售的行为。所有与财务相关数据的取值与计算口径不再混乱，为避免引发各部门争论而统一采用财务数据，这样能够促使财务管理与绩效管理形成协同和制约，确保企业的良性发展。

部分企业由于规模较小，可能尚未采用预算管理，这时可以使用预测数据来进行替代。特别是在刚起步的企业或行业变化节奏较快的企业，预测和绩效考评的期间可能会缩短到季度，相比于年度考评能够更加贴合企业的实际情况，为企业管理与决策提供更多的支持。

绩效管理在企业中是独立存在的，但不能孤立于其他的管理之外，而是需要与财务管理、人力资源管理、风险管理、客户管理等相联系，通过对于关键因素的多方位控制和评价，形成分析和评价体系，完善企业的各项流程制度，最终形成对企业经营各环节的风险管控，强化风险概念，提升企业的管理水平。