截至2018年，华为的全球销售收入已超过8000亿人民币，并且在2B、2C传统运营商、手机等领域均获得了较大的发展。我梳理华为的发展，分为几个阶段：

1992年之前，属于创业初期(The initial stage of starting a business);

1992年-1994年，华为研发了自己的产品(product);

1995年之后，战略发生了转移，尝试向全球化进军(Globalization);

2000年后，正式开启全球化发展进程(start globalization);

2010年后，华为手机取得了成功(successful)。

简而言之，在过去33年的发展历程中，华为在战略上是相当成功。华为的“战略”，不是指华为引进的IBM系统管理流程(战略管理)，而是指华为在实践中自己摸索出的战略;当然，它同时也是华为创始人任正非先生的企业战略。

一、战略的制定要靠企业家

企业家禀赋中应当有战略因子。如果一家企业的创始人，对未来没有丝毫的洞见，更没有相应的组织能力和领导力，那么任何方法都不会他让成为战略家。

一个企业家，依靠自己天赋异禀的创造力，就能设计出大概率正确的战略框架。这时，再教会他一套方法论，他的战略才能就能从60分提高到80分以上。假如一个企业家自身的战略基础能力是70分，我们帮他提高到90分，但是有一点各位必须明白：

战略能力一定是企业家得天独厚的能力，也一定是企业家必须具备的中杻能力。即使学习到一些计划战略的方法，对于那些不具备战术能力的CEO，也不见得就会发生质的改变。

华为就是一个很好的案例，在没有推行IBM的流程管理方法论之前，华为就已经有了使命、愿景、价值观，这并百是在引入方法论之后才有的，而是华为在早年就曾以独具魅力的企业文化而著称业界。IBM在中国进行变革咨询的专业，华为引入了它的战略管理方法论——BLM(业务领先模型)，也成为了IBM最重要的成功案例之一。

换句话说，当我们在讨论 IBM方法论的时候，也不要忘记华为管理层自身的认知和奋斗。一个外来的顾问团到底能对一个公司产生多大作用，还是要冷静地看待。

此外，CEO不能说“我请了一个顾问来做战略”，而应当说“我请了一个顾问来协助我做战略”。战略这件事，一定是公司的高管层、创始人自身最硬核的能力。华为战略管理方法论的中杻，还是BLM，属于变革管理。一个企业由小到大，需要不断地变革，并且，在不同的战略发展阶段也需要与之相配的能力。

直到1992年之前都始终处于创业阶段，华为谈不上有什么管理方法;在1994年-1995年之后，华为研发出自己的产品，战略重心发生转移，但仍在变革中。

一个公司的战略方向再正确、方法论再高端，战略制订仍旧要匹配整个公司的能力。例如：华为在中国市场把产品做稳定后进行的IPD(集成产品开发)变革，在面对全球化市场时的2C变革，以及后来财务全球化的IFS(集成财务转型)，这些战略变革都是与公司资质能力密切相关的。

战略变革，是公司落实战略至关重要的一步。

总的来说，从大方面看，制订战略之前，必须先要有战略思想、有文化价值观，这些非常重要;在组织流程上，从战略到执行要全流程通透。

二、战略的灵魂是企业文化

1997年1月，我加入华为，当时公司的流程和制度都不完美。

那个时候，华为的企业文化非常好，我之所以愿意留下，是因为华为有一种能够鼓舞我勇往直前的文化，我认同这样的价值观。当年，华为的愿景是“全球通信产业三分天下，华为有其一”，讲究“产业报国”，随着华为渐次发展壮大，虽然“产业报国”已不再提，但公司命运确实跟国家命运紧紧粘连在一起。同时，这也成为鼓舞无数华为人临危不惧、勇于拼搏的一个主要原因。

如今，华为的愿景是“构建万物互联的智能世界”，但比较愿景，文化价值观的作用凸显重要。

外部一直流传着N多华为文化，个人认为，其中最能代表华为文化硬核的有：成就客户，自强不息，团队合作，狼性文化，至诚至信，自我批判。

我再说明一点，不是华为在做战略规划时，才提炼出这些文化价值观的。这些文化一直都在华为人的行为中，它们是支撑华为从小公司发展到现在的重要因素。

三、好的战略要充分理解市场

1、善于进行市场洞察

市场洞察，要做到对市场趋势、客户需求、竞争态势、宏观环境的综合研判。

每个人对市场的理解水平都不一样，但任总就做得非常好。一年365天，他差不多有200天都在客户沟通中，他可以不见政府领导，也必须要见客户。因此，在市场洞察方面，如果你自己有一定的认知力，经常接洽客户，跟客户经常互动，那你对市场的理解力就会更高。

华为对一把手的定义，就是“排兵、布阵、请客户吃饭”。请客户吃饭，就是进行市场洞察，与客户交流。

华为要求，一把手必须经常在客户端走动。

2、数字化的战略意图

有了市场洞察，就要制定一些目标，也即战略意图。华为的战略目标是未来5年的目标，近期目标则指下一年的目标，战略目标通常既有销售收入和利润，也有对市场地位的追求。

如华为早些年就表达出这种战略意图，“终端销售要超过1000亿美金”，“市场地位要超越苹果成为第一”。事实上，如果不是今年特朗普政府出幺蛾子，华为终端销售很有可能销售总额超过1000亿美金，在销售收入上直逼甚至超越苹果。

3、与从不同的创新焦点

一个企业之所以能够存在于世界、之所以能够不断盈利，一定是有自己独门绝技。这个独门绝技，可以理解为3个方面：一是业务组合、二是产品差异化和性能创新、三是资源优化。

业务组合，指产品组合：你以何种产品组合，去攻下什么类型的客户，这就是一个创新重点。

如华为的Mate系列手机，常规的目标对象是供商务男士使用;P系列手机，通常是给女士和时尚人用;荣耀手机，则给追求性价比的用户使用。这就是一个业务组合的案例。华为早年是靠成本领先的模式来击打竞争对手。这几年，开始转向靠产品的差异化和性能创新来竞争。

在资源优化上，有的公司拥有一些资源，比如地产商拥有土地，这就是资源优化。但想要找到创新重点，任何企业都必须明白，自己让人多看一眼的地方在哪里。如果没有这个“多看一眼”的地方，想要有快速的增长、很高的利润、飞速的发展，是非常困难的。

4、业务设计的焦点是客户选择

这是华为战略的最后一个落脚点。业务设计中最核心内容是客户选择，即选择服务哪些客户和不为哪些客户服务。

还以华为手机举例，Mate系列手机，就是服务商务客户;P系列手机，服务FASHION客户;荣耀系列手机，瞄准的是追求性价比的客户。这即是华为的客户选择。

业务设计还包括以下五个方面：

(1)价值主张，也即产品的价值所在。

华为产品的价值主张，内核在于有自己的芯片，是芯片能力让华为能够提前推出产品;当然，华为产品也有极强的软件优化能力，因此，华为手机的卡顿现象异常少。这都是华为的价值主张。

(2)价值获取。即公司靠卖什么赚钱。华为手机，主要靠卖硬件赚钱。

小米手机也深知靠卖硬件不挣钱，于是靠后续的内容运营来赚MONEY。这是不同的价值获取模式。

(3)活动范围。

华为的活动范围，以研发和销售为主。至于制造，华为有70%的制造工程是外包给别的制造商。一家公司，它的主营业务是什么?企业leader愿意投入大规模的研发吗?是产品开发，还是做研究?还是以制造为主?这些都是业务范围，必须有所界定。

(4)战略控制点，即让你把握现在和未来都能挣到钱的机会点。

华为手机的战略控制点就是，也必须是华为的芯片。实际上看，特朗普政府这一次瞄准的就是海思——华为的手机芯片。美国人的战略规划能力是第一流的，还请了著名的麦肯锡做顾问，研究如何打压华为，所以制订了这个狠招。

(5)对战略进行风险管理

任何企业，在发展过程中遇到一定的风险是必然的。在多年前，华为就知道美国人早晚会对自己下手;所以，在风险管理上做了充足准备。

四、华为制定战略规划的流程

战略规划和年度计划以及预算之间是什么关系?

华为的战略规划通常会往前看5年。一般说，3年内的战略要求得更精准一点，而4-5年的有一个大概趋势就可以。战略规划肯定不是5年不变的，华为每一年都往前看5年，每年都在变化。华为的中长期规划强调的恰恰是变化，而不是不变，因为我们面对的市场永远是变化的。我们不可能做完一个计划，5年都不调整，尤其是在通信行业。

华为一般在每年的4月-9月制定中长期规划，到10月-12月制定下一年的业务计划和经营预算，这两项是同步完成的。而且，如果战略规划没有完成，就不允许制订业务计划和经营预算。中长期战略规划制定好之后，首先要做出业务计划，还要把衡量的指标体系也制订出笼，考核指标也要一年一考核。如果考核指标不考虑长期，只着眼于短期的话，员工工作时也就看不到远处。

在华为，战略评估特别重要，评估是与员工的绩效考核紧密地联系在一起，我们要评估：员工有没有达到战略所期待的水平?为什么达到?为什么没达到?我们都要一清二楚。评估之后，考核要跟上。对于中层基层主管，考核期可以短一些，但对于BU或地区部的高级干部，如果对他们的评价期太短，就很难看出他们的工作优劣。

一般说来，他们的任职期也不会太短，而且都是带着几千人的团队，目标是上百亿美元的市场或产品。

在战略执行层面，华为的流程是：每年4月开始做战略规划，每年9月规划基本告一段落，10月开始做年度计划，次年1月年度计划告一段落，有时可能在12月31日之前就结束。接下来，在未来的每个季度，华为都会对规划进行滚动式管理。

作为公司，战略规划要最先从市场洞察开始，把握市场和客户的需求。必须弄清：公司所处的是一个增长的市场，还是一个相对平衡的市场?市场的动态是什么?客户的需求变化是什么?

市场洞察也是战略规划非常核心的内容，体现了公司对未来销售业绩的预期和对未来产品需求的预期，决定着未来的所有动作。在流程上，华为通常在每年4月-7月花三个月时间做市场洞察，到了7月，便会对市场有一个大致的了解。

然后，根据这个初步了解，战略规划委员会初步形成一个战略指引，以保证各个战略单元在制定各自的战略规划时，不会五花八门、步调不一。具体一点，战略规划委员会会用一两页A4纸，写下一些概要性的内容：公司在未来5年，要求增长80%的市场份额，重点是在手机方面，还是在云计算方面;在人才方面，是以招应用型人才为主，还是以招创造型人才为主......把这些粗略地勾勒出来，分发给各个战斗单元。

7月，初步的战略规划写好了，这里面还涉及到集团层面的协同。如果区域的战略规划对研发有诉求、对产品有所诉求，或者产品的战略规划对销售有诉求，这个时候，各集团之间要进行一定程度的协调。

9月，做战略规划的评审工作。在评审会议上，公司的高管几乎都来，并要求产品线或地区部的一把手亲自汇报，根本不允许副职或是主管战略的副总裁汇报，因为战略的主体思路和责任都是一把手的责任。

10月，在战略上开始资金导入。最核心的就是内容导入，盘算时机，也就是预测下一年，公司能有多少市场份额、能实现多少销售收入、能完成多少订货量等等;

一切围绕市场转，只要市场的销售计划和任务制定好，那么其他各部门就根据公司对市场的预测情况，来制定自己的工作计划。财务和人力资源的预算(budget)，也必须依据这个业务计划。为什么华为的财务和人力资源系统相对比较出色，是因为它们全是以业务为起点。没有业务，什么都不用谈了。

每年度的业务计划与预测，同样要在每个季度都要滚动预测。预测中，如果华为发现完成任务有困难的话，就会临时召开会议。按惯例，华为的业务计划和年度预算，每半年要有一次重大调整。华为惯例在7月调整，如果出现美国这种意外事件的话，可能等不到7月就要做出重大调整。

因此，华为的季度工作，也是业务计划、预算、人力资源考核这三者是“三位一体”的。

五、战略执行的核心是人才

1、战略执行要有组织保障

在华为，你无论做什么工作，都讲究“组织保证”。对一个19.4万人的庞大公司来说，如果没有整体的组织保障，工作就没法开展(Develop)。

战略规划委员会(Strategic Planning Committee)，就是制定战略规划的组织。华为战略很有特色，从我2005年首次做战略规划，直到2015年从华为离职，这10年里，在华为参与过多少次公司级战略。战略规划的核心内容(Core)，是制定业务上的战略，业务的战略又分为产品BU(Business Unit，事业部)战略和分区域战略这两个单元。

为什么2003年是华为正式进入战略规划的元年呢?之前，华为的战略是每年定多少销售目标，而且这个目标主要由任总一个人来制定。但是2001到 2002年时，世界范围内的IT泡沫破灭了。

那时，华为想从200亿订单做到400亿订单的想法也成为泡影了，公司受到了负面影响。华为2001年招进了五六千名大学生，就是准备在2002年扩张，却没有想那一年不仅销售收入没增长，反而是下降了。

人力资源过剩，任总也非常痛苦，他不想让华为背负裁员的恶名。

事实上，华为从来没有主动裁员，但那几千人确实也没有那么多工作可做。当时的华为非常狼狈和困惑，公司对市场预估过大，因此配置的资源太多，一旦遇到市场下行，过剩的资源就很难消化。

2002年， IBM的顾问陈清如跟我说：“2001年华为的销售目标是200亿，2002年就涨到了400亿，为什么是400亿?华为在哪个客户、哪些产品上的机会能支撑公司实现这个400亿?我看什么都没有。”

所以，华为在2003年改变了。

简而言之，首先要看准市场，然后配置合理的资源去匹配公司的市场目标，这就是我对战略的一管之见。有人说，“战略”一词有很多科学的概念，我没有那么多直观的认知，上述理解就是我对华为战略的最直观认知。

多年来，华为都聚焦于产品线和区域的战略规划(Layout)，这即是华为的战略规划核心。

在很长一段时间内，是战略规划委员会专门负责制订华为战略，委员会的一把手是轮值董事长徐直军，华为的整个战略体系，都是徐总从无到有推导出来的。除了战略规划委员会，华为在产品线和大区都有战略规划部(department)，这两个部门下面还有各自的组织，一直深入到各大产品线和各大区域的基层。整体配置从上到下齐备，这就是组织保证。华为战略规划委员会的历任leader，通常都有研发或产品的背景;而在产品线和区域做战略规划的负责人，也都是老资格的研发人员或市场人员。

所以，这种人才拥有对市场和产品的体系化经验，他们能升维看未来。2003年-2005年，华为涌现出很多核心高管以及在一线实践经验非常丰富的人才，他们大都是1997年左右毕业进入华为的，在华为干了七八年，经历了大量实战经验，能够思考和规划未来(Future)。可见，华为在2003年推进战略规划的流程(Process)，既有其必要性，也有其延展性。从另外一方面来讲，如果任总只是定了个目标，让下面的人去执行，那么华为的战略规划也推动不起来，或者会出现肠阻梗。

所以，除了要领导制订战略，公司还要有一支经验丰富、能力卓越的员工队伍，否则战略还会做不起来。

简而言之：企业在制订战略规划时，首先要看创始人有没有把这件事做成的愿景，人人都觉得未来是不确定的(Uncertain)，都觉得计划赶不上变化，所以没有多少人愿意做规划，这是一种误区。

第二，就算创始人很想做，如果没有合适人才也是问题;一个萝卜一个坑，挪不出资源来做未来的事，那就肯定做不下来。

2、战略执行的核心是人才

BLM(业务领先模型)，是一个极具艺术感的、从战略到执行的流程(Flow)。执行的核心是人。因人成事，组织没有合适的人，你什么事情都做不成。

① 关键任务(Key Task)

在执行上，先要列出来：公司未来5年最重要的工作是什么?在2014年，华为未来5年最重要的销售任务，就是要把手机销售到1000亿，成为世界范围内的第一。这即是一个关键任务。

那么，对于这个关键任务，华为的分配关系因而要有所改变。在2014年前后，华为已经有了很多老资格员工，如果公司利润制订的太高，而工资奖金相对较低的话，许多老员工就可以躺在功劳簿上混吃等喝了。

② 人才结构(Talent Structure)

2000年以前，华为的工程型人才多一些;当下，公司已经处于行业领先地位，创造型人才要多一些。不同的业务类型，对人才的需求是不一样。一个工程型的公司需要技术型人才;一个创新型公司，对人才的需求档次会更高。早年间，清华和北大的毕业生很少入职华为，但现在，华为是清华北大的第一大雇主。

华为还在英国招人，主要目标院校是牛津和剑桥，在美国招人的主要目标则是哈佛、耶鲁和普林斯顿。因此，在企业发展的不同的阶段，对人才的需求也是不一样的(Different)。

3、差距分析贯穿执行全过程

在全部BLM里，还有一件很重要的事，即差距分析。在整个战略执行过程中，都要进行差距分析(Analysis)。业绩差距，我看到了没做到，那是执行问题;机会差距，是我根本没有看到很多机会。一般来说，机会差距要通过重建构业务设计，才能寻找到。

所以，差距分析也是战略规划最核心的一个内容。如果你看不到自己的短板，没有发现和对手的差距，你就没办法改进，没有办法前进。所以，在战略规划委员会里，一个部门主管讲自己过去几年的总结，你会感觉他像是在自我批判，把自己做得不好的地方都罗列出来。这是事实。

华为人在做自我批判、做差距分析上，做得比较好，这跟华为的任期制有关系。因为一个大主管在一个领导岗位上，也就是三五年左右就要换人了，所以没有太多的历史包袱。我看到很多企业在做战略规划时，往往对自身存在的问题讲不清楚;如果你讲不清楚，那么你进行战略规划的起点就不存在了。

以上是我的分享，总结为三句话：战略的制定要靠企业家，好的战略是充分理解市场，战略执行的核心是人才。希望有机会和各位继续探讨企业的战略，谢谢。