核心观点：（CFO培训）

• 共享中心搭建的核心有三方面，第一是非结构化数据的录入，第二是业务上下游信息的打通，第三需要财务、业务和技术三方的共同深度参与；
• 传统的共享中心再好，高离职率仍不可避免。而要让共享中心满足新需求，最好考虑市场上的技术是否已然成熟；
• 共享中心最终走向社会化服务，传统记账也会随之退出历史舞台；而未来共享财务应承担经营大数据分析，制定规则与流程维护。

随着越来越多的企业搭建财务共享中心，这种新型的管理模式受到了越来越多的关注，共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。
我们今天请到的嘉宾是刘红建，益海嘉里金龙鱼粮油食品股份有限公司高级会计师大型企业资深财务管理背景，十多年的财务共享中心建设及运营管理经历。
刘老师熟悉企业管理会计、风控及流程管理、信息化建设，先后主持开发了客供主数据管理系统、赊销管控系统、财务共享中心系统建设。曾任集团IT公司常务副总、主持集团信息化建设，现任集团财务专业副总监、集团无锡财务共享中心总经理。

10多年来，刘老师带领的财务共享团队将共享中心从雏形到应用再到业务承接，1.0、2.0、3.0数字背后，体现的是对业务财务结合的共享体系的战略构思和组织架构，今天刘老师将从搭建、反思和发展三方面来分享，硬核共享中心是如何炼成的？过程中的避坑指南有哪些？
以下是刘老师的分享：

财务共享中心发展阶段

关于共享中心的搭建，回顾过去做的阶段和当前及未来的构思，我总结为四个阶段：

2006年我开始关注一些技术在财务领域的应用。最早的时候我们做主数据，包括MDP的建设就是我和团队去搭的。当时我们做了几件事情：一个是主数据管理，再一个是赊销额度的管理。
2008年我们整个集团刚合并，整个营销体系分散在各地的公司，管理层有意想打造一个营销平台，这会涉及到总部和30多个分公司结算、财务和报销的体系重置。那时就移植了很多共享中心的雏形，比如一张销售订单把整个关联方串联起来，我们的报销和支付也是集中起来的。
2009年我们开始做总账共享，为何从总账做起，主要是涉及合并报表的质量；其中一个项目就是报销线上化，2013年成立无锡共享中心。现在回头看，那个阶段只是叫集中——把所有单据集中处理。但是集中的同时又加了一些信息化的建设，把系统打通了。

2013年我们才真正开始做一些除总账以外的功能。之后我们又开始做费用，支付和AP这三大块。

2016年开始做AR的一些调研，同时做了手工方式部分分公司的AR共享，边手工操作，边做调研，同时在这个期间启动应收款的信息化。
2017年我们就做了一个共享2.0——纸质单据全部线上化，纸质单据不需要快递到共享中心来，全程都是在共享中心无纸化操作。
2018年的时候开始系统操作AR业务，并开始切换全部的AR业务。随着技术成熟，包括国家认证系统逐步开放了，这些东西会推着你走向无纸化。

2020年到现在，我们把共享中心的阶段归纳为共享3.0。
核心有三点：

• 第一：非标准化，非机构化的数据变成标准化，结构化数据

我们所有交易的信息来源，有些是标准化的数据。
举个例子：OCR发票管理系统，很容易录入到Excel表格。但是纸质验收单，合同之类的东西是非结构化数据，不方便录入，我们现在做的，就是把这些东西变成结构化数据。

至于实现的技术手段有很多已经实现，比如通过RPA进入网站把数据抓下来，核对，找差异，外部也有一些专门的IT公司做这类技术。
非标准化的数据标准处理之后，对未来的交易是极大的便利，实时处理，甚至很多单据，只要提交上来就进入支付环节，就能走报销了。现在有很多规范性的行业，比如保险公司，已经能做到这一点了，这就是受益于数据的标准化。

• 第二：跟上下游企业和集团内部打通信息

快消行业的对账是比较复杂的，跟大客户的交易一年几十个亿，单据量非常大。
此外，集团性的公司内部关联交易中也有很多冗余的工作。2008年搭建营销体系的时候，就提出一套理论：应该把集团的关联企业之间发生的交易统一到同一套单据下。

比如，营销公司A对外销售的单据一定是A公司的销售单，同时也是向关联方B公司的采购单，同时还是B公司的向A公司的销售单。但是我们早期项目过程中，各个环节发生过断档，成本就多了三倍。以往三套单据要三个人做，但信息打通的情况下，三套单据一个人做就够了。
另外一块是跟客户对账开票，要研究一系列问题：我们现在怎么跟人家对账？信息源头是在哪里？比如我拿什么数据给你对，你的数据又是从何而来？
后来我们分析出两大块，一块是跟卖场，比如家乐福。这类大客户都有发布信息的网站，无非是到网站上把对方的信息下载下来整理成Excel，再拿我们SAP的出货信息跟它做核对。
所以通过工具把数据下载下来，两边再Matching。这样员工就只要干预那些差异，比如价格，数量，费用对不上，再发起业务方去处理。
这就需要把它的采购信息和我的销售信息能打通起来，我们开出来的销项发票跟客户的进项发票能快速对应，双方对账就很快。这样一来，首先是拉通大家的信息流，其次加强战略合作的核心企业的密切度。
现在我们跟30多家卖场实现信息互通了，个别大客户跟我们已经实现点对点互通，双方的信息彼此都能看到。
两年过去了，现在共享中心AR对账这块从以前在企业的近500人缩减到现在的60个人。整个AP团队不到8个人，但是能处理超2000亿的采购。

• 第三：不能是技术人员单方面做，要带着有业务背景的人一起做

在这个过程中，我们发现所有的需求，即便请再高级的外部咨询机构也只能帮你拟定个方法。你自己一定清楚自己要什么，做共享中心的目的是在什么？你想怎么搭建？业务流程是什么样子？任何的系统架构都植根于切实解决业务需求，不然后面会有很多的反复。
我们团队在碰到困难后会去探讨如何去规避这些问题，有很多深入的思考——他们会按照自己的设想整理路径和文案，包括当时从纸质单据到无纸化的设计，所有的界面都是大家一个一个画出来的。
在设计界面的时候，要推演使用场景，流程的重置是一定要思考的，不能按原先按部就班的方式去做，去除冗余，要善于打破常规，站在业务便利性的角度重新设计。
比如我同事在做一个主数据的项目，那么业务打开界面第一个动作是干嘛？
很显然，是【新增客户】，然后让他填信息。

场景就是：人工填，需要手动输入营业执照，公司名称，法人姓名，地址等信息，这很容易出错——如何让重置流程呢？
首先，营业执照可以拍照扫描、OCR识别；
其次，验证准确性，可以外接天眼查或者企查查等开放接口，校验。

这个过程，本来一家公司的录入需要业务人员的时间可能是半小时，但数字化之后，5秒就可以搞定。
所以我现在带团队做这些系统，第一个要考虑的就是场景，而场景又是建立在你熟悉业务的前提下。

财务共享中心管理体系

我们这几年摸索下来整个运营管理体系，我们要求自己围绕着4个核心：标准、培训、质量、绩效。

• 首先，共享中心最核心的就是标准，这当中包括作业、业务、流程、系统、审核等等。
• 其次，有了标准以后，就要考虑怎么把员工培训出来。比如线上培训、岗位资格认证和轮岗，让员工具有全局观。
• 然后就是质量思考各个运营环节中的质量怎么去优化，怎么把质量问题变成下一个人的教训，再反哺到标准和培训里。
• 最后是绩效对于业务部门和非业务部门要用统一的作业标准，我们给到一些绩效奖金等等。

另一个问题是分清我们的客户：一个是内部客户，一个是外部客户。内部客户是我们自己的员工，其中主要是销售和采购，要及时解答或处理他们问题和单据，听取他们的意见或投诉。
外部客户，也就是客户和供应商，我们的责任是及时提供数据。比如及时把数据给到供应商，然后让对方把发票开给我——这就得益于信息化体系建设的通常。
比如我们AP系统可以做到，对方的单据它可以在我的系统上查，并且我做好了匹配；而我有没有收到发票，有没有排款，对方也是知道的。

3

财务共享中心的人才培养

几年前，我们为财务共享中心的人员打造了一个线上培训平台，集合了所有的业务知识，作业流程，员工应知应会的内容，让员工特别是新入职的或者学生在上面学；同时有一个实操平台，把我们现在的作业的模式变成实际操作和训练。
后续，再结合我们的岗位资格认证和相关认证考试体系，推广到所有相关岗位，我们所有的岗位资格认证是时效性的，通过这个让员工上岗和成长，再加上入职指导人和新员工0-6个月的培训，使得他们能快速从学生或其他身份转换成我们想要的合格员工。

从今年开始我们对共享中心也有了一些更深刻的认知，前几年我们以业务放进共享中心的模式去做，很难有进一步的沉淀。为什么？
不管再好的训练，它的作业模式都是固化的。我们有很多不同的岗位让员工一个个去轮，问题是这里面还是有太多过于基础的操作。
在员工的认知中，从传统会计转变到共享（中心）需要一个过程，也会有一定局限性。所以去年年底到今年，我们很大的一个工作就是做智能审核，比如把一些非标准化的原始单据通过一些逻辑由外部录入到系统中做自动审核和对账。
这样能降低基础操作的员工比例，从而让他们更多去做一些规则的梳理，系统后台的设置和优化，投入到更有价值的工作中去。
另一方面，所有的信息都变成结构化数据以后，根据它的内在逻辑就可以做审核和相关数据分析，跟费用结合起分析一些销售相关的趋势。这样才能提升共享中心的价值，不然离职还是会很高。
所以我们的做法还是试图把基础作业的人员压缩到最低，整体的人力规模因为智能化的普及一定能降下去。此外我们新业务还会切进来，需要新团队承接，做规则梳理和系统配置，所以我们未来人员结构会变成3331结构。

第二个问题是，“看得见”和“用得上”，这中间有一个匹配的问题。现在很多技术都很成熟了，但不一定匹配业务需求，考虑它的扩展性，因为业务是在发展的，以后说不定会有新需求。
比如，在推演业务的时候，我们的想法是比较超前的，包括打通供应链上下游信息，2013年我们就在做了，但这个过程我们的想法跑在技术前面，有时候不如等技术成熟了再去实现它。这样你的系统更容易迭代，更容易富有扩展性。
我们做AP供应商协同系统的时候就换过三个技术供应商，这使得我们明白在采购环节上不能完全依赖技术团队或者IT团队，而是要业务方也深度参与。
有时候我也会去参与行业里的交流，大家都在一个圈子里面就会知道有这样那样的技术。因为在一个集团里面，如果一个人负责专职采购，可能更多关注的是技术硬件设备，但不见得了解软件方面的行情。

所以做共享中心，业务团队也务必要去外面熟悉各个技术实践层面的信息，可能人家早就有解决方案了，而你还在用土办法。因此我也建议财务人多看多想，知道哪些技术“看得见”，哪些模块“用得上”。

财务共享中心4.0

我心目中有一个未来共享4.0，能运行起一个大数据的分析与应用。
比如我们集团的费用发生，特别是营销费用，这块跟销售收入是有线性关系的。而所有的数据——包括收入，费用，客户信息都在共享中心，怎么去摸索出收入和费用之间更准确的关系？这就是一个可以支持业务前端且非常有价值的数据。除了费用控制，它还包括我的销售，费用，经销商形态也可以放在共享中心做分析。

由此我们未来有更多人力投入到业务数据分析与建模，后续还能负责跟进，还有一部分人负责维护交易处理的规则，另一部分人负责维护新上线的业务，这样的共享中心才是有前途的。
对于未来，我认为，一方面共享中心可能会走向社会化，从而承担新功能；另一方面，传统记账功能可能会消失，财务服务逐步变成个性化服务。
我个人认为共享中心未来一定是社会化服务，可以给到第三方去做。财务服务可能更多落脚于专业化和个性化，比如税务筹划，金融对接这方面。包括一些规则的建立，还是要有一些财务和技术的背景的人去做。
这些人未来是叫财务还是叫技术就不知道了，或者你可以叫内控管理。相反，记账式的财务可能会退出历史舞台了。因为高度信息化和自动化已经足以取代人力记账，数字化信息也方便人去分析，解读经营数据。

未来的财务（共享中心）更多会专注规则的设定、大数据分析和建模等工作，其本质都会巨大变化。

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