近期，访谈了一些CFO，他们分享了自己面临的困难，我们发现他们有个共同的工作难题：KPI。

KPI难题主要有以下几个方面：

难题一：KPI设计。如何捕捉有效的KPI，更好反映业务实质，帮助业务成长？

难题二：KPI群的设计。组织往往有许多个KPI结合而成。如何设计全面的，平衡中远期的KPI保证组织的健康发展？除了聚焦销量，如何从更广阔的层面（例如利润、运营、环境等角度），完善组织的KPI？

难题三：数据获取与数据质量问题：如何追踪含有外部数据的（例如市场容量、对手信息）KPI提供更多元的信息支持决策？

难题四：量化与非量化、财务与非财务指标问题：KPI作为量化目标，如何平衡量化目标与非量化目标？如何平衡KPI中的财务目标与非财务目标？

难题五：行动转化问题：有了好的KPI，如何能够促进行动转化？

KPI，以及OKR，是触及业务本质的深刻话题，今天我们先来解决KPI的第一个问题：KPI设计问题。什么样的KPI能真正帮到业务？拆解KPI的流程是什么？

 

 

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KPI源自战略、服务战略

 

以悦悦茶为例，分享组织战略演化与KPI设计。（本案例援引真实世界最佳实践案例，以悦悦茶为背景进行了改编）

奶茶品牌悦悦茶经过了一年多的发展，成为该区域的三大明星茶饮面包品牌。悦悦茶老板悦财君很开心。但是，生意也是隐忧重重。销量虽然有成长，但是排队的顾客明显减少了：附近并未开新的奶茶店，自己的排队顾客一天天少了，而对面的嘻嘻茶排队却越来越长。悦悦茶凭借着特色面包拉动了成长，但是奶茶销量逐步下滑，市场份额不断走低。

这一天，悦财君召集了店小二珍珍、珠珠和财务甜甜开了一次全体讨论会。大家认为，销量上涨的本身是可喜的，但是顾客的减少和市场份额的下降是悦悦茶的重大隐患。经过讨论大家认为提升市场份额是悦悦茶目前最重要的发展战略。

基于这个战略，大家觉得需要重新制定一个主要KPI作为财务甜甜日报、月报的追踪指标以及店小二珍珍、珠珠的主要考核指标。那么，过去一直使用销售额作为KPI的悦悦茶，在新的战略下，到底应该选择什么KPI呢？

 

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拆解战略至KPI

 

KPI到底如何设计？其实，KPI的设计来源于组织战略的拆解。通常来说，组织战略会拆解成战术，KPI就是战略战术的具体的量化因子。

想要获取更多的市场份额，可以从销售、运营、市场、团队四个大的战术层面来努力。
 

 

 

第一步：确定战略战术

悦悦茶的新战略：市场份额争夺。

市场份额=悦悦茶所卖奶茶和面包数量/（悦悦茶+乐乐茶+嘻嘻茶+其他奶茶店面包房）卖的奶茶和面包总数量

想要获取更多的市场份额，可以从销售、运营、市场、团队四个大的战术模块来努力。

第二步：拆解战略到KPI，选取最可行的KPI

市场份额用怎样的具体的衡量因子衡量最合适呢？

市场份额=悦悦茶所卖奶茶和面包数量/（悦悦茶+乐乐茶+嘻嘻茶+其他奶茶店面包房）卖的奶茶和面包总数量

既然战略是市场份额提高，那么如果我们直接选取市场数量份额作为KPI，是否可行呢？从市场份额公式入手，我们分析一下分子分母的情况。先看分子：悦悦茶自己的销售数量还是很容易获取的。再看分母：商家总的销售数量水分比较大。这个数据往往是根据观察、查看其他店铺以及app目前排队人数等进行测算的。而且这些测算往往都有估计的成份在内。珍珍和珠珠说，要是以这个作为奖金考核，实在不太公平。财务甜甜也觉得数据可信度不高、而且获取难度太大，她的工作也很难进行。

如果市场份额中商家总的销售数量获取难度太大不可行，那么我们是不是可以退而求其次，仅选取悦悦茶销售数量作为KPI呢？可行。这样一方面剔除了单价影响，又能简单获取。但同时也有弊端：销售数量不能全面反映总的销售金额，因为即使销售个数增加，也不代表金额大。

那么如果仍然选取销售金额作为KPI呢？它会掩盖目前客户数逐渐减少的这个问题。因为客户过去买一杯奶茶20元，现在如果客户买一杯奶茶和一份面包，统共50元。那么即使客户少了一些，总销量还是不错的。但是市场份额在下降。

没有完美的KPI。经过激烈的讨论，悦悦茶团队决定用销售数量作为新的团队KPI。这个KPI的变化，给了悦悦茶团队新的方向和打法。团队不再满足于销售收入提高5%，而是将目光盯在了销售个数提升5%。经过半年，悦悦茶团队的销售个数成长率在7%，销售总收入成长率将近20%，KPI的转化功不可没。

从这个案例可以看出来，KPI来源于战略。悦悦茶的新战略是争夺市场份额，那么销售数量就成了最重要的KPI。如果在新冠期间，门店销量锐减为0，那么线上渠道的新客数，或者最大程度的降本就成了最重要的KPI。因此，KPI的设计，必须从战略出发，从环境出发。深刻把握组织的战略、战术、寻找可衡量易使用的指标是KPI设计的关键。这不仅考察了战略功底，更考察了业务运营能力。而这些工作的背后，需要有格局、接地气、懂人性的管理者们。

 

 

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好的KPI具备哪些特征

 

根据悦悦茶选取KPI的情况来看，我们明白KPI的取舍是有规律可循的。那么什么是好的KPI呢？

1.    SMART:（S=Specific、M=Measurable、A=Achievable、R=Relevant、T=Time-bound）

2.    是重要指标的衡量：符合20/80原则

取舍KPI是见管理实力的工作，既要深刻把握战略；又要懂运营，了解底层数据逻辑；还要识人性，通过合理的指标激励团队前进。

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大战略先细化至战术/模块

再拆解战术至KPI以及KPI群

 

有时候战略非常复杂，很难拆解成具体某个KPI，那怎么办呢？举个例子：某医药公司的战略目标是让全世界某某病的患者全部恢复健康。这个战略如何拆解呢？有朋友可能说，衡量每个时点该病的患者人数。这个KPI是有了，但是它对组织业务运营是否真正能起到指导作用呢？

如果目标大，无法拆解KPI，就先将目标细化，再细化，直至可以拆解KPI为止。运用这一法则，我们把战略拆解至战术、模块，再拆解战术、模块至KPI。

有的公司，销售同事不计成本大促销，销量达成了，但是财务同事却黯然神伤，因为利润受到了很大的影响。其实组织的KPI往往不是只有一个，而是多个方面的平衡叠加。我们可以通过拆解战术，设计一系列有效的KPI群，综合全面地反映企业的绩效。

例如：悦悦茶的份额争夺战略，需要分解至：销售、运营、市场、团队四个大的方向。每个方向，可能会再演化出4个重要的KPI。例如团队，可以采用员工离职率、敬业度等指标进行衡量。那么这四个方向16个KPI就是精选的KPI群。这个KPI群，可以更全面，更多元地反映组织的总体健康状况。

组织的目标，可由分解后的下一层战术目标集合而成。也可来源于组织重要岗位的目标集合。设计组织KPI群，是一个由上至下传精神（战略）、由下至上剖根本（KPI）的双向汲取过程。

不同的层级和团队，KPI显然是不同的。例如：悦悦茶做大做强之后，出现一支奶茶机面包机维修团队。这个团队的KPI包含：维修质量、运营成本、内部客户满意、人才等维度。也许，他们的KPI不在悦悦茶CEO悦财君的月报上，但对于维修团队本身，却是通过这些重要的KPI完成目标设计落地、评价考核等工作，支持悦悦茶的总体目标。

今天，我们尝试解决KPI的第一个难题：如何捕捉设计KPI。正如我们在本文的一开篇提到的，KPI的问题种类繁多，触及管理根本。悦财的平台，正是为这些问题而来。我们欢迎并恳请您，利用悦财平台后台留言的功能，留下您的困惑与实例，或是最佳实践。也欢迎您将您的实践撰稿并发表，与更多伙伴分享交流。在接下来的文章中，我们会进一步整理现实问题，深入探讨解决方案，开拓思维，共同发展。

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