“ 你有没有抱怨过财务总是在背锅，似乎公司出的各种情况，总有一大部分最后会归结于财务没有好好进行管理、没有进行风险预警和提示，所以出现问题是财务的责任。我们怎样才能判断公司哪些环节存在风险呢?”

财务管理，管理的是公司的风险。这个风险不止是核算和税务上的风险，还有存在于业务环节中的财务风险。

财务管理和内部控制的最终目的，并不是消除所有的风险，而是将风险控制在公司可接受的范围以内。

控制风险的前提是我们先要找出存在风险的环节，分析风险产生的原因，然后在依据情况设计不同的方案进行控制。

01

发现风险的三个步骤

罗列业务流程，明确业务各环节

你可以先问自己几个问题：公司在靠什么赚钱?有哪些业务?业务中有几个环节?这几个问题主要是帮助我们明确公司的业务流程。

一家电商直播公司，目前签约了几个抖音达人进行直播，主要的业务包含抖音直播带货和达人短视频广告投放这两方面，以直播带货为例，大概包含选品、前期准备、直播执行、结算等几个大的环节，其中每个大环节还会包含一些小的环节：

这些环节连接成了业务流程，我们需要在这些流程中需要我们需要的东西。

对照业务流程，寻找现行制度和审批流程的缺陷

明确了业务的各环节，下一步，我们需要整理出所有现行的财务和业务相关制度以及对应的审批流程，对照业务情况，需要进行两方面的确认。

一方面是确认制度或是审批流程是否有缺失。一些中小企业，对于制度和流程控制没有太多的重视，所以只针对财务的付款报销制定了财务制度和审批流程，业务的制度和流程是缺失的。在这种情况下，业务会处于一种高风险的状态，因为没有人进行管控，业务部门首要还是要促成交易，对于风险的判断会有一些缺失，这样无疑增加了公司整体的风险。

另一方面如果没有制度和审批流程的缺失，也要判断现行的制度和流程是否合理。对于某些行业来说，行业的情况在不断变化，业务也会随之进行调整。在业务变动频繁的情况下，制度可能某些条款就不再适用了，不符合企业现在的情况。

也有一种不合理是流程设置不合理。例如审批流程过长，一份合同需要不同部门的二十几个人进行审批，过长的审批流程拖慢了整体业务进度，降低了运营效率。也可能由于职责划分问题导致审批人设置不合理，该审批的人没有在流程里，不该审批的人即使进行审批也没有太大的意义，审批流程中缺少应有的监管，例如我之前见过合同审批流程中缺少财务审批环节，这就是明显的漏洞。

确认各环节中财务参与的部分，以及是否可以用财务数据进行监控

上图中并非所有的环节都有财务的参与，涉及合同签署以及收付款和结算相关的环节，才会有财务的身影。

那么无需财务参与的环节，就不需要财务管理了吗?答案肯定是否定的，财务管理是贯穿在企业所有流程中的，因为企业最终产生的业务结果会反映在财务数据中。

例如选品的好坏会影响直播的销量，最终反映在直播结算数据中。通过对于财务数据的各维度对比和复盘，可以发现存在于业务环节中的问题和风险，这就是财务数据的监控作用。

当然这种财务数据的监控存在一个最大的问题，就是数据的滞后性。每场直播结束之后，拿到结算数据进行分析，才能发现问题，这种监控属于事后控制，需要配合其他的财务管理手段。

通过上面三个步骤，我们可以标注出存在风险的业务环节，有些风险是已经发生的，有些风险是尚未发生的，针对这些风险，我们需要利用一些手段进行调整。

02

进行风险控制的五个手段

明确职责划分

清晰的职责划分，能够让每个人明白自己应该参与的业务环节以及在其中发挥的作用，避免出现一个事情多头管理或是一个事情无人管理的情况。

可以出具岗位职责说明，来约定每个人负责的工作以及应尽的职责，在业务流程的每一个环节填充相应的负责人或是责任部门，提高各部门的协同性，降低了跨部门的沟通成本，同时也最大限度提高了运营效率。

设置业务标准

这个标准类似于一个指导手册，让大家明确每一项业务环节需要怎样操作，草拟公司的标准版合同、设定不同品类直播商品的选品标准等等，都属于设置业务标准。标准的设置，一方面让业务明确公司的要求，另一方面通过标准来引导风险的降低。

例如财务可以出具一个合同收款账期的标准，新客户账期不超过15天，合作过的客户如果前期不存在拖欠款项的情况，账期可以放宽到30天，战略性客户账期最常不超过90天，前期存在恶意欠款的客户，不考虑合作或是采用预付款方式合作。这种标准可以给业务一定的指引，明确他们与客户谈判的一个方向，同时也让风险回归于可以控制的范围以内。

补充完善制度

通过对于上面各环节的整理，可以筛选出与现有业务情况不相符的制度，进行完善和调整。同时也要对缺失制度控制的环节，进行补充。

如果公司存在大额的采购行为，那么采购制度就是必不可少的。制度对于采购中相关采购人员的权限、采购的流程、采购商品质量的把控等进行约定，明确采购环节中每个部门的责任，制定标准，把控风险和降低舞弊发生的可能性。

调整优化流程

完善制度之后，相关的审批流程也要随之调整，根据组织架构以及职责分工，保证流程中不存在重复审批，不存在应有的审批人员缺失，也要去除与流程不相关的人员的审批环节，尽量让流程缩短，降低审批所需要的时间。

有些流程可以按照金额进行控制，每个级别设定不同的审批权限。例如财务付款可以设置5万元以下只需要财务经理审批，50万元以下需要增加财务总监审批，超过50万元需要总经理审批，这样使管控有层级，每个级别权限不同，相比所有付款都需要总经理审批，无疑提高了效率。

加强财务监管

如果是具有一定规模的公司，这种内控相关的工作更多是放在内审部进行负责，在中小企业，内控通常是财务部负责。

刚刚也提到了，如果只利用财务数据分析来进行控制，这种控制无疑是滞后的。风险控制需要事前、事中、事后采用不同的手段进行。

事前控制就需要财务介入到业务的一些流程里，例如合同的审批、招投标的参与、项目的立项审批等等，在事前进行风险的评估，对有风险的部分给出调整建议，发挥财务管理的作用。

事中控制需要财务更多的参与到业务环节，对于业务进度进行监控，避免发生项目延期或是其他的情况导致增加公司整体的成本。

事前、事中、事后的控制手段是互相配合的，需要财务管理贯穿于整个业务流程之中，把握整体业务的进展情况，针对风险进行预测和预防，在风险出现时采取措施最大限度降低损失。

即使不是财务管理的岗位，针对实际工作中遇到的不合理情况，也可以认真进行思考。这种情况为什么会产生?会导致什么结果?这个结果是否会给公司带来损失?怎样可以减少这种情况产生的可能性?多问自己几个问题，或许就能解决一些麻烦，少背一些锅。