前天的文章我们谈到企业的信息化建设，目的就是更好的提升营销效率和营销质量，并且为管理层的决策提供科学的依据。从信息提供到最终的营销效率、营销质量的的提升，还差一个科学的经营分析会：

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什么是经营分析?

“经营分析”，指的是对公司经营情况进行的分析，看看阶段的目标达成情况以及经营中存在的障碍和问题，并进行深度剖析提供针对性的解决方案的过程。在很多大公司，每个月会有定期的经营分析会议，与会者大部分是各部门领导，会议上也会讨论下一步经营计划。

本质上，经营分析会就是作战会议，是企业经营的作战指挥系统，它的目的有且只有一个：集中力量打胜仗、实现年度经营目标，达成阶段的战略目标。

现实中经营分析，是最容易被吐槽“没啥用”的分析内容。为啥?

因为很多经营分析会，就是简单罗列上月指标完成情况，形式主义说一下过去一个周期的工作内容，对于存在问题和解决措施能遮就遮，多一事不如少一事，除此经营分析会还成了各部门的抱怨会，掐架会，会后一点实际效果也没有，队伍越开越没士气，越开越没信心。

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你是否也这样开经营分析?

这些经营分析会存在问题主要体现在以下3方面：

问题1：晒成绩而不直面差距

大家都在数据统计展示方面，展示有利于自己表现的业绩数据，对于不利于自身的数据要么不展示，要么展示的模凌两可，除非领导死纠，否则很容易被糊弄过去。不少管理人员觉得能不暴露就尽量捂着，实在捂不住了才暴露出来。但年底暴露出来已丧失了弹性调整和改善时间，非常可惜。

几乎无一例外，每一家企业的经营分析会都成为了晒成绩、表功劳的会议;没有成绩的叙苦劳、讲一个感人的加班故事。而对不得不报的差距，则选择私下沟通。

之所以无人直面血淋淋的差距，是因为同事面前怕丢面子、怕担责，也因为公司没有差距分析的要求，未构建预算核算预测机制，更未营造自我批判的文化氛围。一个组织只要忽视差距，不仅年度经营目标难以达成、组织能力也将停滞不前。

问题2：直接谈行动而不找根因

一个制造企业的经营分析会上，当高管们热烈讨论“熔金工序导致的产品质量问题”的具体返工措施，我们问了一个问题“为什么熔金工序会出现这个问题?”，整个会议现场鸦雀无声。

如果没有弄清楚熔金工序会出现问题的来源，就是没有找到根因;未找到根因就直接谈返工措施，那都是舍本逐末的徒劳。

会上，有高管建议辞退发生问题的熔金班长。我们又问了一个问题“辞退班长后，就不再发生这类问题了吗?”整个会议现场再次鸦雀无声。

大部分人缺乏根因分析的意识和方法，更愿相信个人的经验判断。于是一谈差距就提改善行动、一谈问题就开处方，是典型的头痛医头、脚痛医脚。

找根因特别是主观根因是一个异常痛苦的过程，我们将其比喻成抽打自己的灵魂。如公司没有要求，或经营团队不知根因是什么及寻找根因的方法，则几乎不可能找到根因。

不找出根因，不针对根因建立流程，几乎不可能彻底解决问题，也将不能提升组织能力。

问题3：只有回顾而无预测

一个互联网企业的经营分析会上，汇报干部精心准备了差距分析的内容并做了较为精彩的汇报。掌声过后，我们问了几个问题：

你汇报所说的行动计划瞄准哪些具体的经营目标?

如何验收?你对未来的预测是什么?

接下来做什么才能实现年度目标呢?”

现场又是一片寂静。

大部分企业回顾过去、检讨差距后，提出口号式行动计划如“加强…….改善…….”，或提出执行了也不改善经营结果的行动计划。如上我们通常不客气地称之为“假动作”，之所以称之为“假动作”，是因为不知道什么时间、按照什么标准、找谁验收，更不知道这些行动将带来哪些经营结果的改变。

假动作与根因分析不足有关，也与对未来的预测不足有关。我们之所以复盘上一场战，是为了打赢下一个周期的战斗甚至年度经营战。

因此，我们需要清晰地预测下一周期战斗的目标、风险、打法、组织协同及资源配置，这才是经营分析会的核心目标。

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这样的经营分析会才能战无不胜

经营分析会有两种：

一种是半年、年度经营分析会，它主要包含了五个重要组成部分

1)负责部门;谁对经营指标负责?

2)经营目标：用什么指标考核结果?

3)任务时间：在多长时间内完成目标?

4)资源投入：有多少资源可以使用?

5)经营现状：已完成多少目标?还差多少完成?

有了这五个部分，就能清晰地展示出当前经营的好坏，从而推动下一步的决策。

还有一种是月度、季度经营分析会，主要包括

1)各部门、个人月度/季度目标达成情况如何?

2)采用的达成目标的方法、措施的执行效果如何?

3)基于当月目标完成情况，存在的主要表现问题和导致的根因是什么?

4)针对此类问题，如何提供有针对性的解决方案?

5)需要提供的专项资源和解决问题具体的内部分工及相关的执行要求?

6)这个过程中有哪些优秀的经验总结值得推广?

7)上个月执行过程中存在问题解决情况及相关经验总结?

那么具体如何实操?

怎样才能开出高效高质量的经营分析会议?

才能干掉差距，顺利达成目标?

才能把战略规划和经营计划按部就班的落实呢?

要想开出高质量的经营分析会，就必须将问题、风险和机会暴露出来，有3个核心点：

目标：对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。

风险：我们的经营差距、经营风险是什么?差距和风险背后的根因是什么?我们的行动是什么?经营分析会一定要解决问题，规避风险。

机会：聚焦问题能帮我们改善经营情况，但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。

经营分析，最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。