很多人会根据固定资产占总资产的比重来判断一家企业的资产模式，判断这家企业是重资产企业还是轻资产企业。实际上，轻重资产之分并没有既定的数值标准。以前学术界主要从固定资产比率和固定资产占销售收入的比重两方面来衡量。

一个衡量标准是固定资产比率。固定资产比率大于50%的为标准重资产，30%~50%的为轻资产化，小于30%的为标准轻资产。当然这个指标并不是绝对的，因为经济模式在不断变化。

另一个衡量标准是固定资产占销售收入的比重，比重小于20%即属于轻资产范畴。实际上，这个指标最能告诉我们的是固定资产到底给企业创造了多少价值。

那么轻重资产两种不同模式分别对企业有什么影响呢?

我们知道固定资产要折旧，这就会对成本产生影响。重资产企业的折旧成本明显会高于轻资产企业，不管这些设备是满负荷运转还是只发挥了一半产能，折旧都是不可避免的。企业只有加大产量才能使每个产品分摊的成本更低，所以重资产企业可以通过扩大产量来降低单位成本。另外，重资产会占用企业大量的资金，这就意味着公司的流动性会受影响，资金流动的表现会较差。

01 资产配置背后的经营战略

如果问你，制造型企业是重资产企业吗?

相信有绝大部分的人会不假思索地回答——是，但事实真的如此吗?

举个例子。成立于1977年的苹果公司，不仅生产iPhone手机，还生产iPod、平板电脑以及笔记本电脑等，它设计、制造和销售各种媒体通信设备，这需要大规模的生产线来支持，所以在一般人心里，苹果公司应该是拥有众多固定资产的重资产企业。但苹果公司的历年财报却告诉我们，这是一家彻彻底底的轻资产企业。

苹果公司2020年的固定资产是367.7亿美元，仅占总资产的10%，即使算上存货，占比也仅有11.5%。

近10年的平均值也只有12%。如此低的固定资产占比，是如何成为全球最大的手机供应商的呢?

如果你仔细观察会发现，这体现的正是苹果公司轻资产化的经营战略。

20世纪90年代，在乔布斯接手之前，苹果公司的管理也是混乱的，尤其是产品线和零部件的生产，乔布斯接手之后，砍掉了70%的产品，将电脑的品样由15个缩减到4个，并对供应链进行改革，关闭了全部工厂，将制造在全球范围内进行外包，还关闭了大量的仓库和国内配送，全力专注于研发和营销，使苹果蜕变成了一家标准的轻资产公司。

值得注意的是，苹果公司的零部件供应商都在苹果外包公司不远的地方，这进一步提升了存货周转速度，使得苹果公司的存货占比常年维持在1%左右。

如果你听说过“微笑曲线”，一定明白位于曲线两端的环节是整个产业中获利最高的地方，就像微笑时人们上扬的嘴唇一样。

从上图中可以看出，企业业务只有往曲线的两端延伸，才能获得更高的附加价值。

1992年宏碁集团创始人施振荣先生为了“再造宏碁”提出了著名的“微笑曲线”理论，即在整个IT产业上中下游，愈接近曲线上扬的两端，即左侧的核心技术与知识产权，以及右侧的销售与服务，所能够创造出来的附加价值也愈高，而微笑曲线下沉的中间地带，则代表了组装制造等附加价值最低的领域。

迈克尔·波特的价值链分析模型也同样指出在企业产业链中的不同阶段，其价值增值空间存在很大差异。

苹果公司在供应商的选择上也颇有战略，采用的是多企业竞争制衡的模式，不依附于某一供应商，而是选择两到三个供应商，并会提供这些零部件生产所需的设备。

苹果公司连续十几年，每年都有百亿美元的资本支出，其中用于设备和软件的购买支出占75%以上。这些设备的使用者正是苹果公司的上游企业。

比如在富士康的各条苹果生产线中，有20%~50%不等的设备由苹果提供。而在一些小型的苹果代工厂中，几乎每1000台设备里，就有500台是由苹果提供的。

又比如，2012年，为了力推全金属机身，苹果大规模采购CNC(数控机床)，甚至在一段时间里垄断了市场上全部的高端设备。而这些设备的售价，单台就高达100万美元。苹果采购之后，将其尽数配送给相关供应商。而苹果公司和供应商的协议中也要求这些设备只能被用于苹果公司的产品生产，这就使得苹果公司在竞争和风险防护上设置了护城河，掌握了足够的话语权，而苹果公司对整个供应链的掌控又得益于其丰富的现金储备和位于产业链顶端的地位。

实际上，外包的出现也让企业开始意识到它们最多可以做到在产业价值链中的三到四个环节具备高度竞争力，而不可能在所有的环节都拥有竞争力。那些试图在所有环节都做好的企业，往往什么都做不好，甚至对决定自身生存的客户都不能提供好的服务。追求事事完美，往往一无是处。

事实上，所有经营战略的最终目标都是增加公司的财务价值，这就意味着企业应该追求未来现金流扣除资本成本后的净现值的最大化。

如果企业不能扩大市场份额提高销售量，就要考虑从节约成本入手，来想办法提高企业的盈利。

不妨换个思路思考，改变企业的经营模式，找到高附加值环节，砍掉低附加值环节。正如我们常说的“二八定律”，把80%的精力集中在20%最核心的事情上，才更符合经营管理的实质。用较低的经营杠杆和财务杠杆使企业价值最大化，带来较高的资产回报率。

轻资产的经营模式在财务报表中表现出来的特征包括现金储备多、现金流充足、利润高、证券类投资及其收益高、资产以及存货的周转速度快、无息负债多、广告费和研发费用高等特征。

与之相对应，存货和固定资产就少，有息负债和利息费用也较低，现金股利分红少。由于在供应链中占据强势地位，轻资产企业表现出的谈判能力较强，这在公司财务管理中就会表现出应付账款较多和应收账款较少的特征，无偿占有上下游合作伙伴的资金，这类企业在财务中通常被称为“类金融”企业。

02 轻资产模式的弊端

当然，任何事情都有其两面性。轻资产模式也并不是没有任何缺点，比如最突出的缺点就是对产品的质量无法逐一把关，可能面临产品质量失控的风险。

举个例子，就拿曾经的国货之光回力运动鞋来说，创办于1927年的回力在20世纪七八十年代生产出了国内唯一的高端运动鞋，相比于当时的解放鞋来说，回力鞋堪称所有人关于优质运动鞋的集体回忆。

2017年，回力加入了轻资产模式的阵营，关闭了自己的工厂，通过品牌授权的方式让12家生产企业进行回力鞋的生产，配套加工工厂达8家。曾经在回力官网上显示的其经销渠道在各地也不尽相同。在上海、安徽、江西、河南等地，回力门店负责人各异;而在福建、广东、云南、四川等地，门店负责人均为同一人。对生产的授权把控不严，就容易出现产品质量失控的情况;而对销售授权的把控不严，则将产品销售推向混乱的局面。

2019年12月31日，国家市场监督管理总局官网通报2019年童鞋等51种产品国家监督抽查质量不合格产品及企业名单。其中，上海回力鞋业有限公司生产的WZ-9047型童鞋样品，被查出含有邻苯二甲酸酯。这让好不容易回春的国民老品牌一下子又被推到了风口浪尖，随之而来的是盈利受损。

同样质量失控的还有光明乳业。

光明乳业在2001年的时候接受著名咨询公司麦肯锡的建议，开始转型为轻资产企业，并陆续收购了一批地方小型乳业企业。2003年出版的《轻资产运营：以价值为驱动的新商业模式》一书中，作者孙黎和朱武祥列出的第一个案例就是光明乳业。

他们用杜邦财务分析比较2002年为止光明和伊利历年的绩效表现，发现伊利的盈利能力在下降，而光明在品牌的溢价效应、资金周转能力、上下游资金的运作能力上都表现不俗。

然而好景不长，由于对这些收购企业的控制力不够，光明乳业爆出了“回炉奶”事件，随后在“三聚氰胺”事件中，光明乳业也因控股子公司江西光明英雄乳业生产的英雄牌婴幼儿配方乳粉受到牵连，销量大幅下滑。在第二年就宣布以1元价格出售所持江西光明51%的股权。

除此之外，轻资产的模式也可能造成企业过度依赖供应链而失去对外部环境的敏感性以及应对变化的灵活性，甚至可能培养出潜在的竞争对手，导致企业被迫走入价格战。如果不能对核心技术及战略做出有效的控制，也将会面临损失战略信息的风险。

《周易·丰卦》中有句说：“日中则昃，月盈则食。”意思是说：太阳运行到中天就会向西偏移，月亮圆满之后就会亏缺。事物发展到一定程度之后就会向相反的方面转化，这是自然界的普遍规律。正如我们常说的物极必反。

轻资产模式虽然优点众多，但并不是所有企业都适合这种商业模式，即使适合，如果过度依赖轻资产模式而忽视其潜在的风险，也必将为企业的经营带来损失。