企业通过并购重组的资本运作手段可以迅速扩张市场，产生规模效应，从而提高企业效率、降低生产成本、提升利润;也可以打通产业链上下游，实现相互之间的价值交换;还可以快速进入新的市场，实现转型升级。美国的著名经济学家乔治•施蒂格勒曾说过，“没有一个大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”那么，本章开始我将重点给大家讲解企业快速发展的必由之路—并购重组。

并购重组是指企业通过合并与收购实现资产重新组合的资本运作行为。其中并购指合并与收购，是一种通过转移公司所有权或控制权的方式实现企业资本扩张和业务发展的经营手段。资产重组指的是资源的重新组合，包括写在资产负债表上的资产、负债与未写在表上的其他资源的整合，也包括将其他企业资源整合进自己企业的行为。

任意一个成功实施了并购重组的企业，一定会有清晰的并购目标。一般而言，企业并购重组的主要目标为以下五类：

第一，扩大生产经营规模，降低成本费用。通过并购，企业规模得到扩大，能够形成有效的规模效应。规模效应能够带来资源的充分利用与充分整合，降低管理，原料，生产等各个环节的成本，从而降低总成本。如鼎龙股份在2010年上市前，主要以碳粉用电荷调节剂、商业喷码喷墨为主导产品，上市后至今，公司先后通过多次并购，直接控股了多家子公司，业务随之拓展至功能化学品、打印快印通用耗材、集成电路及材料、数字图文快印和云打印四大业务布局，形成打印耗材全产业链规模化的布局，利润规模实现快速增长。

第二，提高市场份额，提升行业战略地位。规模大的企业，伴随生产力的提高，销售网络的完善，市场份额将会有比较大的提高。从而确立企业在行业中的领导地位。如此前滴滴与快滴、美团与大众点评，通过合并后都成为了各自行业的龙头企业。

第三，实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润。品牌是价值的动力，同样的产品，甚至是同样的质量，名牌产品的价值远远高于普通产品。并购能够有效提升品牌知名度，提高企业产品的附加值，获得更多的利润。如近期华润啤酒通过对全球最为知名的啤酒厂商之一喜力啤酒进行收购，开始进军高端啤酒品牌，正式在中国形成与百威、嘉士伯高端啤酒品牌“三国鼎立”的局面。

第四，为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源。并购活动收购的不仅是企业的资产，而且获得了被收购企业的人力资源，管理资源，技术资源，销售资源等。这些都有助于企业整体竞争力的提升，对公司发展战略的实现有很大帮助。如2004年，联想以17.5亿美元的对价收购IBM的PC事业部，完成收购后，联想获得了IBM笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，整体提升了联想的技术研发能力与其产品竞争力。

第五，通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险。这种情况出现在混合并购模式中，随着行业竞争的加剧，企业通过对其他行业的投资，不仅能有效扩充企业的经营范围，获取更广泛的市场和利润，而且能够分散因本行业竞争带来的风险。如2015年，恒大以39.39亿收购中新大东方人寿50%的股权后，将其更名为恒大人寿，以保险为基础“杀入”金融行业，实现多元化经营战略，分散了单一房地产行业经营风险。

大家明白了企业并购重组的五大主要目标后，下面我来给大家讲一下并购重组的主要模式。

首先是最为基本的三种模式，横向并购、纵向并购与多元化并购。其中横向并购指的是同一行业、同一市场、同一产品与服务的两个企业之间的并购，如滴滴与快滴、百合网与世纪佳缘等;纵向并购指的是产业链上下游企业之间的并购，如中粮与蒙牛等;多元化并购指的是非同行业，也非同一产业链，企业为实现多元化经营战略而发生的并购，如上文我们提到的恒大与中新大东方人寿之间的并购。

下面，我再给大家重点讲解一下目前市场上其他较为常见的并购模式。

第一，金融控股并购模式，其是指在同一控制权下，在银行业、证券业、保险业等金融行业提供服务的金融机构，从产业角度出发，并购各类金融机构。其要求集团主体必须具有雄厚的资本实力和充足的金融行业资源。如九鼎集团，其发展最初时的主营业务仅为私募股权投资管理，而通过并购的方式其主营业务目前已覆盖私募股权投资、公募基金、保险业务、个人风险投资管理、资产管理、财务投资等。

第二，生态链并购模式，其是指并购服务于同一用户群体的企业，共享资源，共同发展。进行生态链并购的条件是，生态链上至少拥有一个核心企业，其他企业依靠核心企业获得用户和实现盈利。这种模式在TMT行业特别显著。如小米在2014年通过创业投资开始迅速布局市场空间、痛点解决及与小米用户群体一致性的企业。小米作为孵化器，以参股投资为主，以半开放式的血缘关系与投资企业结成战略联盟，形成了“小米生态圈”。

第三，投资集团并购模式。构建投资集团需要具有强大的核心投资团队，以及全方位、多渠道的融资能力。如复星投资集团的并购战略，其通过早期多元化并购，中期管理私募基金投资、跨境并购保险公司后，后期全球化投资具有领先产品和服务的公司，实现对接中国巨大的消费市场，将中国消费动力嫁接全球资源。其中最为关键的便是复星拥有低成本的保险资金来源及专业化的投资团队，这无疑为复星大规模海外并购提供了基础支撑。

最后，我来给大家讲一下企业在做并购重组时的战略发展布局。

企业并购重组的战略发展布局是指企业根据当前的经济形势与市场情况，结合自身的实际情况而采取的通过并购重组的手段，实现既定环境和既定条件下的最佳布局。一般而言，企业并购的战略布局是根据企业发展的目标而制定的。如迅速扩张市场，成为行业龙头;获取技术研发能力，形成企业核心护城河等等。

下面，我通过2012年三一重工“蛇吞象”收购德国普茨迈斯特的案例，为大家具体讲解企业做并购重组时的战略发展布局。

三一重工始创于1989年，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。在2012年以前，三一重工在国内拥有上海、北京、沈阳、昆山、长沙五大产业基地。

德国普茨迈斯特成立于1958年，是世界机械制造三巨头之一。总部设在德国斯图加特附近，在世界上十多个国家设立了子公司，是一家拥有全球销售网络的集团公司。

三一重工在决定并购普茨迈斯特时主要有以下两大发展目标。

第一，三一重工的主要市场是在国内，并且遇到了增长瓶颈，急需开拓国际市场。

第二，三一重工需要学习机械行业领先的技术，增强自身的研发优势。而普茨迈斯特拥有世界技术先进、经验颇丰的研发团队。

有了清晰的并购目标后，三一重工便联手中信产业投资基金，作价3.6亿欧元，成功收购了普茨迈斯特100%股份，并且整个并购周期仅用了33天。

成功并购后，三一重工结合最初的发展目标完成了以下两点战略发展布局。

第一，实现市场份额的扩展。三一重工在中国混凝土市场占有率达50%以上，总销售额在中国内地占90%，国际仅占10%。而普茨迈斯特销售额在其本国内占10%，国际占90%。并购后，三一重工成功实现了市场份额在国际上的扩展。

第二，获得研发与技术上的新突破。普茨迈斯特具有高品牌、高价格、单个产品高毛利的特征，其品质与技术的领先将给三一重工带来研发与技术上的新突破。同时三一重工100%获得了普茨迈斯特在全球约200项相关技术专利。

总结一下今天的课程，今天，我给大家讲解了企业并购重组的目标、模式及战略发展布局。目前，并购重组已经成为企业最重要的资本运营手段之一。企业需要学会在合适的发展时机下，通过并购重组的手段，实现企业不断发展的目标。

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