1、如果是基于管理的信息系统，主体当然是会计人员。但是要求会计人员必须懂得管理的需求，做到会计信息系统和业务运行系统的一体化。

2、如果是服务于管理的工具或者手段，或者是基于会计的管理系统，那么各级管理者就应该是主体，会计是主体的附属。因为系统往往和组织的架构、流程等问题息息相关，远远不是会计能搞定的。

3、在实践层面，管理会计与管理密切相关的特性决定了管理会计很多工作都是跨部门的，它需要业务部门懂会计，会计人员懂业务。

4、即使是作为服务于管理的信息支持体系，要实现这个功能，也需要管理者有会计思维，善于应用会计数据;需要会计有管理者思维，能够共情管理者的决策场景，明白管理者需要什么样的数据，这些数据应该怎么生成。

如何实现业财融合

1、首先业务团队要有明确、清晰的发展目标，尤其是财务目标。其次要通过措施把目标落实到业务单元上去。要关注业务运行中的薄弱环节和矛盾突出的问题，前者是业务部门希望解决的，后者是决策层非常不满意的。

对财务团队而言，实现业财融合期待行政命令式的全面推行是不现实的，问题就是发展的机会，一步步的单点突破可能更有现实意义。

2、信息系统的建设：首先数据要从业务环节自动传递过来，而不是加工过来，保证数据的及时性和丰富性;其次，核算的单元越小越好，这样，每个小团队的价值创造能力都能够很清晰的统计出来;

第三，信息系统要覆盖经济活动的全要素、全过程，孤岛式的信息会降低系统的效率和关联度;

第四，信息的展示要有技巧。信息爆炸的年代，信息不是太少，而是太多。要给管理者分层级的信息，他可以按照需求层层追溯。同时要可视化，便于理解，可以是仪表盘式的，有指标范围提醒。

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