在财务和业务的沟通中，经常会在一些问题上产生分歧，特别是在对于业务或项目的利润计算方面。收入怎样确认?为什么已经签了合同却不能确认收入?为什么收入是不含税的金额?成本都包含什么?成本金额怎样确定?分摊费用的原则是什么?为什么要承担分摊费用?

这些问题都是针对财务提供的业务或项目利润情况而提出的，基本上都是由于财务核算的专业性所导致的。如果我们抛开这些财务问题，两个部门之间在利润上是否还会存在分歧呢?答案是肯定的。

假如某业务处于亏损状态，单纯从财务角度来思考，亏损业务一方面会占压资金，另一方面亏损会对企业整体业绩造成影响，对此业务的评价是消极的。但站在业务的角度，或者将视角上升到公司战略层面，此业务的亏损未必是消极的，或者更极端一点，此业务的亏损是必须的。

两个不同角度对于利润的评价产生了完全不同的结果，这就是视角上的差异，也是影响财务分析效果的重要因素。

Q：对于同样的业务状况，为何会产生不同的评价?

首先我们要承认财务视角的局限性。财务数据确实可以反映经营状况，但它存在滞后性。在飞速变化的行业中，利用滞后数据进行的分析可能与当前情况偏离。同时将关注点集中在数字的变化而忽略了非财务因素的影响，视角的局限会直接显示在分析结果中，导致失去参考作用。

业务定位不同

企业在进行战略规划时，针对内部不同业务的特性定制了不同的发展计划，这些计划决定着每项业务在企业发展中需要承担的角色。可能有些业务在创建之初，就没有把它作为利润来源，而是将其作为其他业务发展链条上的一环。

漫画网站与作者签约，花费多年时间终于等到作品能够进行商业化开发，所以决定制作动画番剧。动画在某视频网站开播后获取了一定的收益，但远远不足以覆盖动画制作成本，对于这种情况，应该怎样评价这个动画项目?

从财务数据所呈现的结果来看，动画项目并未给企业带来利润，反而因为亏损增加了企业的经营负担。

切换到战略角度，每部漫画作品都可以成为一个IP，IP商业化的方法并不只是动画制作一种，而是包含影视化、游戏化、衍生品开发等多种渠道。企业作为IP商业化权力的持有方，收益来源主要依靠对外进行商业化授权而收取的授权费。

IP作为一种影响力资产，想要提升授权价格，就需要提升IP影响力。所以在进行规划时，动画制作实际上是提升IP影响力的有效方式，将IP的受众群体由少数的漫画网站用户扩大到视频网站的用户。

按照这样的规划，动画制作实际上是在IP开发链条上承担一定的宣传作用，动画项目的亏损是在计划中的，因为它并不是IP商业化的终点以及企业利润的来源。按照这样的逻辑，分析不能按照动画项目单独进行评价，而是需要将IP作为一个大项目来考虑投入产出情况。

忽视业务间的协同作用

协同作用简单来说就是最大限度发挥1+1>2的效果。当企业采用多元化发展战略的时候，不同的业务之间很可能会产生关联效应。某项业务单独来看并不盈利，但能够有效带来关联业务的增长，这就是协同效应的体现。

在超市中，购买剃须刀架会赠送几个刀片，这样的组合套装价格相对比较划算。从财务角度，将价格分摊到刀架和刀片上，刀架的毛利可能很低或者出现亏损。即使这样，刀架的销售是必不可少的，刀架是一次性消费品，可以很长时间不更换，但刀片却由于磨损需要定期更换。每个品牌的刀架和刀片都是配套的，因为刀架设计的原因，可能很难匹配其他品牌的刀片，即使是同品牌的刀架，型号不同所匹配的刀片也不同。刀架的销售能够确保稳定的刀片销售收入。

很多软件开发企业，投入大量研发费用来进行软件开发，但却免费提供给用户使用，或者定价很低，依靠软件销售的收入不能覆盖研发费用。但免费或低价提供给用户，能够有效提升用户数量，当用户数量到达到一定程度后，软件可以开放广告功能。想要去掉广告或者使用更高级的功能，就需要额外支付年费或会员费等。也有一些软件，用户在使用时会遇到各种问题，需要软件公司提供售后服务，用户需要缴纳维护费、服务费等。还有部分软件可以针对用户需求进行定制化的升级，例如开设更多的用户接口、开放额外的功能等，这些也需要额外收费。

存在协同效应的业务，在分析时需要关注这种关联性，评估收入变化的联动效果。当协同效应开始减弱的时候，就需要考虑调整销售方式或更新产品。

项目周期性的影响

一个项目可以拆分成连续的小项目，那么在进行项目利润评价时，是按照项目整体评价，还是按照每个独立的小项目进行评价?

举个简单的例子，直播机构新签约一个主播进行带货直播，但主播之前并没有从事过带货工作，所以机构为其制定了培训、试播、调整等一系列完整的计划，同时也制定了相应的考核标准。主播开始直播后，几乎每场直播的销售量都很低，站在财务角度，怎样评价这种情况呢?

财务能够获取每场直播产生GMV、佣金收入以及成本等数据，这样就能够得到单场直播的利润情况。但作为机构签约培养的主播，在缺少经验的情况下，单场直播的亏损并不足以否定整个主播培养计划。而是需要将计划当做一个整体的项目，区分不同的阶段，每个阶段都有需要完成的目标。观察单场直播数据变动所呈现的趋势，例如随着主播经验的增加，GMV在不断增长，或者调整直播带货品类后，GMV有了很大的改善。通过趋势变动以及是否完成阶段目标来进行业务评价。

业务和财务由于观察问题的角度不同，获取的信息不同，导致双方面对同一问题必然会产生不同的意见。如果将分析定义为简单的财务分析，那么分析结果就很可能发生偏离，导致无法对业务发展起到辅助和参考作用，这时就需要在分析中进行调整，提升分析的价值。

Q：财务怎样在分析中调整视角，提升分析价值?

首先财务需要熟悉企业的战略规划，战略规划指明企业发展的方向以及总方针，理清各项业务在企业发展中的定位。哪些是主要业务，支撑企业的收入基本盘;哪些是具有发展潜力、需要加大投入的业务，这些业务能够为企业带来新的收入利润增长空间;哪些是已经面临收缩或正在进行更新换代，企业不会再进行投入，后续可能需要进行处理。

战略规划决定着企业的资源分配，需要发展扩张的业务能够获取更多的资源，裁撤收缩的业务则会削减收回资源。每项业务分配到的资源怎样利用，由业务规划决定，财务了解业务规划能够帮助找到分析的重心。

不同的业务发展阶段所关注的重点不同，发展早期关注收入增速，成熟期则需要考虑客户流失以及资金周转情况，根据从财务角度评估业务关键点，结合业务部门提出的需求，不断进行分析模板的调整，选择最合适的数据来源，调整数据更新的频次，这些手段都可以提升分析对业务的支撑性。

在分析过程中，需要关注业务之间的关联，这些业务是一荣俱荣还是此消彼长。企业的整体资源有限，不能同时满足所有业务的需求，这时就需要管理层进行取舍。削减某些业务的投入会影响关联业务的发展，而取消某些业务可能会导致其他业务的增长。在分析中，业务增长可能并非是由于这项业务本身得到了发展，而是由于关联业务增长所带来的，这时就需要考虑资源分配是否合理。而某些业务的衰退，可能是由于另一项竞争业务增长所带来的，例如传统蚊香和电蚊香，社区网站的活跃用户数量和广告数量等。

在分析时需要依据业务模式选取合适的评价期间，明确对项目的定义。将业务发展周期定义为一个整体项目，然后依据发展阶段划分不同的期间，每个期间都有不同的评价标准，期间内可以再划分出不同的项目。观察每个项目的情况，跟踪项目的变化和带来的发展趋势，结合发展阶段以及该阶段的评价标准得出分析结论。这样可以避免按照单个项目进行评价所造成的偏差，将视角由单一项目提升到整体业务发展层面，将业务区分发展阶段，也能够更好的跟踪发展进度，及时提示风险。

业务和财务视角的差异无法避免，业财融合也并非是财务完全站到业务的立场上进行思考，而是需要了解业务思考的方式以及企业的商业模式和业务逻辑，从财务角度集合各种渠道获取的信息去进行分析和评价。这种方式可能并不能完全消除差异，但能够令双方了解差异出现的原因，降低差异产生的负面影响。

之前有个朋友跟我说：你们财务是厌恶风险。其实财务并非厌恶风险，而是需要看到风险、控制风险、想办法降低风险。企业中风险的存在不可避免，但可控的风险带来的影响是可以预测并且可以承受的，财务所厌恶的是不可控的风险，分析的作用就是从信息中发现这部分不可控的风险，想办法将其转化。

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