大多数企业在4月份中上旬召开季度经营分析会，客观剖析年度战略目标的实现程度和存在的问题，并提出针对性的解决措施。

华为将经营分析体系细化为一报一会，“一报”指的是经营分析报告，“一会”指的就是经营分析会。一方面是客观衡量企业整体经营状况是否达成预期，另一方面检验企业的主要经营手段是否奏效。

经营分析会不是论功行赏会，也不是批判与催泪会，而是目标导向的作战会。

经营分析是公司战略落地的有力抓手，高质量的经营分析会，不仅可以发现亮点，锁定关键问题，而且能够快速推进专题分析，进而推进具体改进计划的制定、执行监控和定期反馈与跟踪，从而形成闭环管理。

那么，高质量的经营分析会，具备哪些要素呢?

1、会议机制一定要定期召开

经营分析会按照召开的频率，可以分为月度、季度、半年度和年度。如果企业的月度报表是5号出，那么月度的经营分析会议就可以定在8号，一定要固定下来。

只有这样，相关参会人员心中都会有一张日程安排表，提前做好准备，以免被其他事情打乱了计划。如果是季度分析会议，可以放在10号召开，有较为充裕时间和精力进行系统梳理。

2、花力气写好经营分析报告

经营分析报告是“分析”的载体，报告质量在很大程度上决定了会议的质量，因此，可以说高质量的经营分析报告是开好经营分析会的基础和前提。

如果经营分析报告的质量不高，不能将公司面临的问题、风险、挑战和机会充分暴露出来，那大概率是开不出有效果的经营分析会的。因此，必须在开会前做好充分准备，从多个维度形成有价值的分析报告。

经营分析报告要用数据说话，定性地描述要少一些，定量的数据要多一些，包括业务数据、客户数据、营销数据、人员数据等，这样才能对目标的完成情况进行有效判定和追踪。

3、参会人员必须是少数相关人员

参会人员必须是少数相关人员，参会者如果不是少数的相关人员，那么对于不相关人员而言则是一种浪费。

财务负责人、各业务负责人、及主要的管理者是主要的参会人员。

财务负责人不仅要求从财务数据上做出分析，还要求能从数据中揭示经营中存在的问题;

业务负责人则反馈经营目标达成情况、重点项目总结、以及对应改善方案;

主要管理者可以从员工的状态、攻山头的能力、方式方法等方面做出分析

4、圈出亮点，形成沉淀

正如上文所述，经营分析会是目标导向的作战会，我们一定要找到过去做得有亮点的地方，这些亮点可以是多方面的，如团队协作的提升、制度流程的优化、经营体系框架的搭建等等，由此可以沉淀为组织资产和方法论。这些经实践验证的成果不仅可以进一步提升组织能力，而且还能有效帮助我们战略落地。

5、正视差距，迎难而上

企业好的一方面已经总结过了，我们是不是为已经取得的成绩骄傲了?我们是不是已经满足了?鲁迅先生说过，真的勇士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。作为有思想的企业组织，我们要敢于深刻剖析自己，分析自身存在的差距。

我们距离行业标杆企业的差距还有多远?

标杆企业哪些方面是需要我们学习的?

我们离当初设立的目标的差距有多远?

怎样才可以缩小差距?

我们在哪些方面发力可以取得更好的成绩?……

6、输出对策，定期跟踪

实质大于形式，经营分析会不是为了走过场，而是为了打胜仗。经营分析会最重要的一个价值在于探讨差距的根因，即，是什么原因导致了我们没有打赢，根因是什么，问题不准带过，必须深挖。然后输出相应的行动策略和行动计划，如要为一线人员配置哪些资源、提供哪些支持，要在什么时间内解决什么问题等等，措施一定要有针对性。

经营分析会的本质在于为了实现公司的年度发展目标，确定我们下一步的策略、关键行动和资源。

有计划无执行等于零，有布置没跟踪等于零，有发现没处理等于零。必须对经营分析会上形成的改进举措进行专人监督，并在过程中进行及时反馈，在下次会议召开时通报完成情况。

最后的话

对企业而言，开一场高效的经营分析会的内核就是检验各管理层的协作能力;

企业的资源、能力都是有限的，但为实现战略目标的决心是矢志不移的;

我们必须聚焦于目标和预算，对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置，只有这样，才能顺利实现年度战略目标。