如何搭建经营分析体系?

1、经营团队共识经营分析会的目的及议题

经营分析会的本质是将目标变成结果，故其最重要的目的就是集中力量每月打一次胜仗、实现年度经营目标。

因此，经营分析会的核心议题应该是：

上一场战是否打胜?

如胜是怎么打的，能否将打法固化为公司标准操作?

如未打胜，根因是什么?

如有机会重新打一次，做什么才能确保打胜?

对未来的预测是什么?

实现目标的差距是什么?

做什么才能确保打胜年度战?

当然，经营分析会还要营造直面血淋淋的差距、充满硝烟味、言必行，行必果的战斗作风。

2、把KPI指标，分解到月份，为过程中跟踪目标完成情况，提供判断依据。

过去我们要求企业把指标层层分解到人，到月/周/日，目的就是让每个人都很清晰自己的目标是什么，日常工作要围绕目标开展，不做徒劳的动作。要注意，这个目标不是只有结果指标，往往我们盯着结果指标是很难达成结果指标的，而是要有达成结果指标的过程指标。指标分解到人是部门的责任。

3、监控整体目标完成情况，预计完成结果，从而提示问题。

我们要看目标达成的情况，目标没达成，自然存在问题;目标达成了，要看过程指标是否健康，要知道，没有过程的结果是运气，而运气不常有。

企业要梳理KPI指标的产生过程，设定过程指标。利用过程指标，要针对过程指标和结果指标提示问题，例如业绩虽然很好完成情况下：

是一个客户贡献的还是多个客户贡献的?

是新客户贡献的还是老客户贡献的?

销售的主要是什么产品?

这类产品本期是否有政策活动?

客户是因为什么进行采购的?

客户对与总体的服务是否满意?

通过提示问题，找出问题，才是经营分析会的意义所在。

4、经营团队要深入骨髓，掌握根因。

针对第四步骤提示发现的问题，要打开、分类、数据量化、解剖麻雀、归因于内;而具体的分析方法有5Why、鱼骨图、思维导图和汇谈等。总之，在干部团队中推行刨根问底、不找根因不罢休的战斗作风和标准动作。形成习惯后，我们会发现习惯的力量是无穷的。

不过，这些经营数据，领导们天天看，经常产生更多的问题，因此经常提出更复杂的要求。

建议：经营分析报告，聚焦讲清楚五件事

1)目标实际完成多少，谁做得好，谁做得差?

2)做得差的，是偶尔没完成，还是一贯没完成?

3)做得好的，是偶尔做得好，还是趋势一直向好?

4)好坏相抵，是否能整体达成目标?

5)如不能达成，是否还有额外资源可以投足?

这样，领导们可以基于经营分析结果排兵布阵，合理安排资源投入，该换人就换人，该加码就加码，该申请外援就申请外援。

经营团队要有能力针对根因制定改善措施，而判断改善措施是否有效的标准是：能用这些措施解决已经发现的问题，这些措施落地后，也能预防当前可预判的问题再发生。

总之，管理者的责任不仅仅是解决已发生问题，还要通过建立流程机制将例外例行化，确保类似问题、所有员工部门、从今以后都不再发生。

5、掌握预测及有效行动的方法

经营分析会的复盘总结、差距分析是为了未来打胜仗，故对未来的预测至关重要。年度滚动预测的目的是提前揭示差距和风险。

什么是预测?

预测是经营之魂，准确的预测有助于公司做出正确的决策，优化资源配置，助力经营目标的达成。

怎么做预测?

预测是以业务计划为载体并服务于业务计划，是业务计划的货币表现形式。业务计划的滚动刷新是财务预测的基础，这里的业务计划主要包括订货、要货、发货、采购、交付、产品开发、回款、投资计划等。

很多企业的业务主管预测意识淡薄，不习惯应用预测方法管理业务;另一方面，由于符合业务实质的预算管理方法探索不足，预测没有深刻理解业务需求，无法让业务管理者运用预测工具实施管理改进。因此高质量的预测需要财务、业务线、人力资源的一体化协同运作。

怎么用预测?

管理好业务计划、目标与预测GAP是管理目标的关键举措，每个月例行的经营审视，需要围绕滚动预测，及时发现并预警对经营结果产生重大影响的问题及风险，制定清晰可执行的行动计划。

最后总结

好的经营分析一定会帮助企业更好的发现营销策略、营销方式、营销组织、营销执行效率等方面的问题，并及时找到提升对策，不断的升级迭代，确保价值传递的持续高效率。