在很多公司，特别是在制程比较复杂的制造业公司中，财务经理往往会有这样的感叹：每次狠抓成本的时候，都会出现质量问题，之后不得不处理大量退货，还要面临核验成本的增加，导致得不偿失。

那么，造成这种局面的原因到底是什么呢?

要回答这个问题，就得从企业运作中的一对常见矛盾讲起，这对矛盾就是“质与效”。“质”代表质量;“效”代表企业追求的经营效果，比如最大限度的出货量以及有竞争力的产品成本等。

“质与效”这对矛盾处理得不好，会引发很多问题。

比如公司狠抓质量，一个问题都不肯放过，所有外观疑似有瑕疵的产品都要反复检验，结果就会导致成本大幅增加，经营效果反而会变得不太理想;但如果以成本为驱动，能省则省，该进行100%检验的产品只做10%的抽检，该用的高性能进口材料却用低等级的便宜材料替代，结果就会造成退货返工，甚至会因为材料不过关导致产品全部报废，最后非但没有达到降低成本的效果，反而大量增加了成本。

对于这些“质与效”的矛盾，我们可以用质量成本进行量化分析。

质量成本分析图

这是我在德国半导体工厂做财务总监时常用的质量成本分析图。众所周知，德国产品和德国管理堪称“质效并行”的典范。跟大家分享这张图，也是想让大家看一看同业最佳(Best in Class)模板是什么样的。

图中显示的是按照月份来跟踪的一家公司的质量成本。质量成本由四个部分组成，即外部损失、内部损失、检测成本与预防成本。

1)外部损失，指的是客户端与市场端的损失。比如因产品质量问题造成的退货、换货成本，包括重新投入的材料的成本、往返运费等都属于此类，这些还只是小的损失，更可怕的是客户的索赔。

比如某服装公司的一件衬衣售价50元，即使全额赔偿也只是一件衬衣损失50元而已，但客户索赔时会按照其机会收益的损失来计算——如果一件衬衣能赚200元，客户就会要求按200元一件来赔偿。如果该服装公司想要拒绝，就很容易进入诉讼流程，届时律师费、差旅费、取证费都会成为不可忽视的成本。更糟糕的是，它和客户的合作关系会就此中断，客户的订单会转到竞争对手的手中，同时其品牌价值也会大受影响，这个损失更是无法估量。

2)内部损失，指的是产品在出厂前发现存在质量缺陷，由此产生的检查成本、返工成本等一系列损失。如果返工还不能解决问题，就得将成品、半成品以及过期的材料全部报废，由此造成的损失也非常严重。

3)检测成本。检测成本与外部损失和内部损失不同，因为内、外部损失是质量已经出现了问题而带来的成本，而检测成本是为了避免内外部损失而进行的检测带来的成本。这种检测包括IQC(材料入库时的检测)、OQC(成品出库时的检测)，以及产品在生产过程中需要进行的电子检测、光学检测、人工目检等。这一道道检测不但要消耗大量人工，还需要应用各种仪器，像半导体的测试仪动辄就是上百万美元一台，所以检测成本合计起来也是非常可观的一笔费用。

4)预防成本。预防成本更具有前导性，它是为了减少上述三项成本而展开的一系列活动所产生的成本。比较典型的活动包括建立公司的品质体系，加强员工入职培训，及时完善有质量隐患的流程，在机器出现故障前就对其进行及时的保养，以及生产车间里所做的一系列有利于品质改善的项目(大家经常听到的六西格玛项目就属于此类)。

了解了质量成本的四大组成部分后，我们又该如何看这张质量成本分析图呢?

这张图有两个值得注意的看点：

第一个是总的质量成本呈下降趋势。当然在产量出现大幅波动时可以做当量转换，比如先计算每百万件产品的总质量成本，再进行比照，但不论如何比照，总的质量成本都应呈现下降的趋势。

第二个是预防成本在总质量成本中的占比(即图中的那条曲线)的变化趋势。质量管理得好的公司，应当是总质量成本的柱状图向下走，而预防成本占比曲线向上走。

通过预防成本曲线，也可以看出一家公司的管理重心到底是在纠错上，还是在防错上。如果出现了质量问题，我们当然要做好纠错工作，而且应当立即去做。“纠错”代表了我们对紧急事务的关注态度，而“防错”却是针对可能出现的质量问题进行的预防工作，“防错”虽然没有此刻非做不可的紧急性，但也是十分重要的。