年度商业计划制定好了，怎么落实下来?根据我们以往的经验，最重要的抓手就是经营分析会。通过每个月甚至更高频率的经营分析会，分析经营结果、经营差距、经营风险及新出现的经营机会，调整策略、行动和资源配置，将年度经营目标变成结果。

要想将经营分析会如上定位落下去，需要3个聚焦：

聚焦目标

对照目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。

聚焦风险

我们的经营差距、经营风险是什么?差距和风险背后的根因是什么?我们的行动是什么?经营分析会一定要解决问题，规避风险。

聚焦机会

聚焦问题能帮我们改善经营情况，但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。经营分析，最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。

在公司，如何开出聚焦目标、问题和机会的经营分析会呢?如何才能消除差距、将经营目标变成个结果呢?如何让会议高效率、高质量且有结论?接下来我们打开谈。

高质量会议的基础：经营分析报告

大部分公司不重视经营分析报告，且大部分经营单元没有主报告，甚至认为自己要开的是会议;殊不知经营分析报告才是“分析”的载体，其质量决定经营分析会的质量。

华为公司将经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。

要想开出高质量的经营分析会，必须写出高质量的经营分析报告。反之，如经营分析报告质量不高，不能将问题、风险和机会暴露不出来，根本不可能开出高质量的经营分析会，开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。

经营分析报告有两类：经营主报告和业务报告。

经营主报告是主作战计划。

对一个集团公司来说，主报告就是集团作战计划，而对集团下面的某一事业部来说，事业部的主报告就是事业部的作战计划。主报告一定要站在这个经营单元的最高主管视角，描述清楚未来这场仗要怎么打。

一份合格的经营主报告必须暴露问题、风险和机会。

如将某经营单元比喻成一架飞机，经营主报告就是飞机的仪表盘，即核心经营班子往仪表盘前一站，就能非常清楚的知道：我们当前在哪里?离目的地差多远?是否有异常或风险?后续路线是否清晰正确?

正常情况下，各经营单元是不愿暴露自己的问题的。故经营主报告的核心价值是暴露问题，即哪些经营单位有问题?哪些经营指标有风险?同时，也要揭示外部机会有哪些变化?我们的策略行动资源配置是什么?

1.经营主报告应有的姿态

经营主报告的每一页都要直观地把核心经营问题暴露出来，让与会人员一眼就能看到核心的经营问题是，如哪些渠道、区域、终端或店铺、客户或项目类型、产品或应用场景有问题、问题有多大。

总之，经营主报告应该：

聚焦目标

必须牢牢地围绕年度经营目标谈结果、差距、机会、行动和资源配置。

聚焦问题

到底哪些经营单元有问题、哪些经营指标有风险。

聚焦机会

外部市场有什么变化，哪些机会消失了，哪些新机会出现了，哪些经营单元有机会。

2.业务报告应有的姿态

如果说经营主报告是主作战计划，同时提出问题、出考题。那业务报告就是业务作战计划、做命题作文。即有问题的把问题分析透、有机会的把机会分析透。

根据我们过去的经验，总结了一份高质量的业务报告 “四股文”：全年预测、差距分析、5个一致性实现目标和需讨论决策事项。

第一部分：全年预测

老板和各经营单元主管听业务单位报告时，其实只想问“你负责的业务单位，今年能不能达成目标?”，全年预测就是回答这个问题：能或不能，如不能、差多少。

预测未来，才能创造未来、才能管理未来。因为预测是管理之魂，全年预测这一页也是所有经营分析报告之魂。如果经营分析的报告里面没有这一页，则整个报告就没有灵魂。

如果你是这个经营单元的老板，对着上图，你会问什么问题呢?相信你脑子里跳出来的问题是“怎么干成?”、“差距原因?”……..最应该问的问题是什么?第三部分会回答。

第二部分：差距分析

1-2月实际业绩与预算目标之间，有3个亿的差距，需要按照产品、渠道、区域、终端或客户类型一一打开并找到差距根因，然后谈改善行动。

第三部分：5个一致性实现目标

机会决定了目标能不能完成。有机会才有完成目标的可能性，没有机会，怎么努力也完不成目标。

谈机会才能牵引组织面向客户、创造客户、获取订单。机会只会存在于公司外部、在市场、在客户界面，我们谈机会，就是鼓励所有部门、所有的员工面向市场找机会。

5个一致性隆重登场：机会-目标-策略-行动-资源。

机会清单在哪里?机会有多大?我们想抓多少?机会决定目标、目标背后是机会。

对准机会和目标，我们的策略是什么?我们要什么?不要什么?策略一定要对准机会。

为使策略落地，我们什么时间要做什么行动取得什么结果?需要投入什么资源?

实现目标的5个一致性中最关键是机会，机会分3类：

A 确定性机会

签了合同、交付完就回款，所以这是确定性的机会，确定性的战争交给士兵去打。

B 风险类机会

还在方案、投标或商务阶段，还有风险和变数，这一类的机会叫不确定性的战争，需要干部亲自出马干掉风险、干掉对手，把风险类机会变成确定类机会，所以这是干部的价值。

C 线索类机会

就是刚露出个嫩芽、或刚露出个尾巴，还只是个线索。

需要注意：

风险类的机会要乘以(1-风险系数)，才能支撑收入目标;

而线索类的机会，是不支撑收入目标的，因为它仅仅是一个线索。

所以如上31亿线索类机会看起来很多，但其实并没有回答20亿预测缺口的机会在哪里，业务主管还需要带领团队将线索类机会转化成风险和确定类的机会。

第四部分：需讨论决策事项

业务报告中，需要讨论和决策的事项单独成页，与会人员讨论并形成决议。

经营分析会议的组织

如果我们公司的经营主报告和业务报告都很高质量，那我们的经营分析会一般不会太差。接下来谈谈我们经营分析会如何组织，才能帮助我们更好的将经营目标变成经营结果。

第一、高质量的议题和会议通知

在华为，叫做有事说事无事退朝，有事就谈怎么干，有机会就谈机会怎么抓，没事开什么会?纯属浪费时间。

第二、精选参会人员

议题决定了哪些人来参加会议，要不过来做报告、要不过来讨论问题做决策。而且只在需要指定时间参加指定议题，减少陪会。

第三、提前准备

经营分析会一定要提前准备：

A 提前做命题作文

经营主报告初稿一出来，总部参谋部门就可以提前收集、评审、排序并发出议题;议题对应的经营单位老大带着经营班子准备业务报告，提前做命题作文：全年预测、差距分析、5个一致性实现目标、决策事项。

B 会前跨部门讨论互锁

跨部门协同的问题、风险、目标、行动等，都在会前讨论并互锁，不要跑到会议上来问“你知不知道?你同不同意?你要不先想想?”，会上只讨论会前不能共识的事。

C 能会前解决的事不上会

上会的事一定是需要跨部门协同、需要整个公司核心经营班子讨论的事。不要鸡毛蒜皮的、私下都能解决的问题也带到会上来讨论决策，没价值。如讨论的事，相关责任人都是部门内的叫家务事，一般不拿到会上谈。

第四，高效率的决议。

经营分析会的决议和任务令，必须招招见血、刀刀见肉，也就是我每个动作做完，一定要带来明确的经营结果。如果不明确，就没价值，不做也可以。

首先有目标，即我们是对照什么目标、要做个什么动作、什么时间点完成、责任人是谁、验收的标准是什么?这才是决议或任务令应该有的样子。

当然，这套方法不仅仅适用于经营分析会，也适用我们其他会议。期待大家开高质量、高效率、有结果的会议，开能将目标变成结果的会议。