高层领导者们缺少时间和真正的深层思考，所以他们忽视战略性思考。但是如果你想在职业生涯中成长并到达组织的更高层级，那么你的“做”(执行)和“想”(战略性思考)就必须要达到更精确的平衡。

在职场有一种潜在的价值观，认为坐着不动思考事情，是对时间的滥用。有些客户告诉我，如果他们需要花时间进行思考，就会关上办公室的门或拉上百叶窗。他们不想被认为自己的工作是“低效的”。

在孩提时代，我们经常被大人警告“不要做白日梦”，无论是在学校还是在家中。我们的父母、老师和其他权威人士并对我们盯着窗外发呆的行为并不关心、理解。今天，即使你位于公司高层，孩提时代的经验依旧束缚着你，让你视“战略性思考”为浪费时间。这种想法会阻碍你未来事业的发展与成功。

让我们来看看高管们是如何阻碍自己工作的——哪怕他们已经意识到战略性思考对于自己的重要性。

一

影响战略性思考的两大障碍

那些不习惯进行战略性思考的领导者们，常常会幻想当他们工作到一定阶段，或者局势迫在眉睫时，战略方案就会“神奇”地进入他们的大脑，帮助他们解决一切。但是我认为，战略性思考是需要在人为操作下进行的特定的、有意识的改变。

在培训实践中，我发现高层领导者们忽视战略性思考的主要原因在于他们缺少两样东西：(1)时间，(2)真正的深层思考。

太多领导者们(还有公司)都将战略性思考视为一年一次的静修：一群高管们在公司外聚齐，打几杆高尔夫，做些团建练习，喝点酒，谈论着公司未来一年、三年甚至五年的成就。然后，各自回到充满危机和细节的日常工作中，根本不会花费足够时间和努力去实现所谓的“战略”。

这些定期的“战略计划”活动很好，但是仅流于表面，没有对下一步的认真思考。当你将战略性思维视为一年一次的活动事件时，这不仅意味着你的思维模式像个低级别的经理，还意味着你根本没有认真锻炼、发展你的自我领导力。

优秀的自我领导者们经常需要时间来进行战略性思考。他们无法等到一年一次的活动或重大事件发生时再去思考。战略性思考是持续性的，需要每周甚至每天都进行。实际上，对于强大的自我领导者们来说，战略性思考本身就是自我存在的一种方式。

你要如何开始战略性思考呢?首先，你要将更多的责任转移给那些注意细节的人，以便你能够专注于更大的愿景。总而言之，如果你想在职业生涯中成长并到达组织的更高层级，那么你的“做”和“想”就必须要达到更精确的平衡。

二

如何平衡“做”与“想”?

找一张纸，在上面画个圆圈，代表你所有的时间。将这个圆圈标为“战略与执行”。

用笔将圆分为两个部分，一部分表现你在执行任务、关注细节上花费的时间，另一部分表现你在战略性思考上花费的时间。要对自己说实话!

将这个圆圈标为“当前”。如果你和我的领导者客户们一样，你的图表可能会显示你花费了80~90%的时间执行任务，只有大概10~20%的时间进行战略性思考。

然后，在圆下画两条横线，中间用冒号分开，像这样——“______:______”。

使用这个来表示，在你的自我领导中这二者的最佳比例。考虑到你现在的位置，你应该如何分配战略与执行的时间?是60%战略40%执行，还是50%对50%，或是其他比例?对你来说，最好的比率取决于你的组织以及他们对你职位的预期(一定要记住，还包括你未来想要获得的职位)。

现在，你已经知道应该花费多少时间在战略性思考上，现在时候进行一些改变了。我发现，在忙碌的工作中保持战略性思考的唯一方式，就是你切实主动地去做。如何做呢?下面是迈拉的做法：一开始，她每周安排一小时时间进行战略性思维，并逐渐增加时间，直到达到符合她的最佳比例。其结果是，在下一次绩效考核中，迈拉获得了相当大的进步。短短一年之内，她就又回到了高级副总裁的候选人名单中。

你要向自己承诺战略性思考的时间，就像迈拉那样，然后关上门、思考。首先，我建议你从一个小时开始，每周一次或两次。在预定时间内不要接听电话，不要受到外界的干扰。你只需要思考你的团队、你的部门，乃至整个公司，然后找出你的工作领域或者整个公司卡住的地方，并思考如何去改进、解决，如何让公司业务更上一层楼。不要考虑任何细节问题，只思考战略。一旦你决定好每周的战略性思考时间，就要严格执行。

三

从战略角度看待问题

这是我经常遇到的问题：我怎么才能知道我应该思考哪方面的战略问题?答案是：所有关键问题都需要从战略角度看待，特别是你刚刚看到挑战的模式或趋势时。这些挑战来自于你的工作、你的团队工作，乃至公司层面的。

这里有个案例：你的直接下属不断向你抱怨，说运营部门的人工作一点也不积极。低层次思维会驱使你冲入运营部门的主管办公室，质问对方，“你们到底是怎么回事?能不能管好你们的团队?“但是这只会招致冲突，以及拉低工作效率的“你VS我”“你们VS我们”的思想观念。

相反，你要训练你的大脑，每次遇到挑战时都要这样去想，“嗯……类似的情况越来越多，我想知道是否发生了系统性问题。”一旦你如此思考，就将问题上升至基层工作以上的高度。从更高的角度观测问题，并询问自己：

1.这种情况是否发生多次，每次是否都是相同的人参与其中?

2.这是一次性的特殊问题，还是一个团队、一个部门甚至整个组织都存在的持续性、普遍性的问题?

3.问题或抱怨是否与系统、工作流程、原则或价值观冲突相关?

4.深入探索，弄清楚问题是否牵扯到其他部门或其他情况。将许多要点连起来：A、B、C可能看起来是分散的、毫无联系的，但是如果你从日常思维中走出来，俯瞰整个问题，他们可能存在实际上的联系。这些联系对正在发生的问题是否有影响?

以这种方式看待问题，就是战略性思考的全部内容：超越问题细节，从更高角度去看待问题，并以组织的最终发展目标为基础，寻找解决方法。这就是强大自我领导力的表现。

四

典型案例

几个月前，我处理了类似上文第4点的一个案例。那是一家为许多财富500强企业提供专业服务的公司，他们要解决一个问题：他们的高管们都在孤立地进行工作，公司则想要将他们团结起来，保持部门一致，共同前进。但是，收购业务的负责人与法律部门的负责人无法也不愿(这也是一种选择，没错吧?)友好相处。他们之间常常发生持久而激烈的冲突。

从表面上看，很容易将原因归结为两名强大的领导者彼此不喜欢，无法一起工作。但是深入挖掘发现，其根本问题在于企业建立核心绩效指标的方式。

这家公司的领导者们因为其在各自独立领域内的卓越成就，而获得了经济和地位上的巨大奖励。同时，该公司缺乏组织结构间的激励机制，换句话说，帮助其他部门的领导者并不能为其带来利益。现有的绩效指标考核方式根深蒂固，各部门领导者对部门外的事情都漠不关心。组织内部没有建立起可以鼓励、增强公司层面合作的体系与机制。

我会见了各部门领导，并要求他们想象自己站在一万米的高空俯瞰公司，这足以让他们看到整个组织和所有部门。我让他们找出部门之间的联系与墙壁，指出哪些部门更加隔离，哪些墙壁最厚，哪些部门间的相互沟通更加容易。这种精神上的练习帮助他们看到了更大的局面，这是更高层次的战略性思考的表现，也是成功自我领导力的标志。

然后，我又为他们提出另一项战略性思考练习：假装自己是来自公司外部的顾问，被公司高薪雇用来解决这个问题。从客观的角度来看，为了解决这个问题，他们要提出哪些关键性的战略问题?

一旦他们将公司的核心绩效指标确定为问题的根源(一个系统性问题)，并从新的视角看待公司，他们很快就共同完成了解决方案。他们超越之前的恩怨，找到一个有利于所有人的方法：对促进部门间合作有显著积极作用的人，公司将拿出年终奖的一部分作为奖励。