从企业内部人角度看，财务分析是由财务人员输出的工作成果，是资深财务人员经常面对的工作。

尴尬的是，很多财务人员做完财务分析后，反倒心生疑窦：财务分析真有用吗?的确，有些财务分析报告既没有切入业务，也不能解决问题。无用的财务分析报告一般具有以下三个特点：

第一，财务分析报告是财务人员闭门造车做出来的，分析时热衷于就数字论数字，没有贴近业务，更不可能深入业务;

第二，财务分析报告语言充斥着各种财务术语，做不到理论大众化、语言通俗化，报告只有财务人员自己能看懂，别人看不懂;

第三，财务分析报告不是立足于找寻问题和解决问题，而是将数据刻意做得好看。如何才能使财务分析真正起作用呢?关键在于以下三点。

如何才能使财务分析真正起作用呢?关键在于以下三点。

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以推动业务改进作为导向

财务分析是企业经营中的管理动作，而非理论研究。若想让财务分析起到作用，一定要以推动业务改进作为导向。企业财务管理的目标是实现企业价值最大化，财务分析是财务管理的一项具体工作。财务工作本身不直接创造价值，它只有作用于业务才能间接为企业创造价值。

恳切地说，财务分析如果不能帮助业务改进运营，它就是形象工程，于管理而言毫无意义。

特别强调一点，如果财务分析仅仅是改进了财务工作，那么财务分析就是财务部门自娱自乐。很多集团公司的财务分析工作是由集团CFO给子公司CFO布置作业，作业根本不会落实到业务层面，因为没有业务人员参加，财务分析工作等于只在财务体系内空转。

2

走进业务，探究业务

财务人员如果对业务不了解，就无法定位异常数据背后的业务原因。怎么办呢?这就需要财务人员求助于业务人员。倘若业务人员没有时间配合或者不愿意配合，那么财务人员不妨主动走进业务、探究业务。

财务人员如何才能顺利地走进业务呢?财务人员需要让业务人员明白，财务分析这项工作能为业务拓展、业务改进出力，能给业务人员提供决策支持，财务分析本身是让业务受益的事情。这样说明后，相信业务人员会愿意配合财务人员完成财务分析工作。

事情往往都具有双向性，财务人员参与财务分析工作，既需要懂业务，也可借此实现懂业务。

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找出数字背后的业务故事

我们要通过财务分析找出数字背后的业务故事，唯有读懂它，方可解析它，把定位问题变成解决问题，把推脱责任变成分派任务。

例如，企业人工成本增加了，原因不一而足，如人员工资福利太高、多发了奖金、人员冗余等，都会导致人工成本增加。具体到A公司，人工成本增加则是人员冗余这个原因导致的。

如何把定位问题变成解决问题呢?A公司人工成本增加的问题定位清楚了，接下来要做的是解决它。

财务部可以提供几个解决问题的思路：内部转岗，把相关人员转到有需求的部门;年龄大的人员可以提前退休;不合格的人员可以辞退。

如何把推脱责任变成分派任务呢?例如，A公司产品销售收入下降了，财务部认为市场销售部工作不力;市场总监认为产品卖不动是定价太高造成的;定价部门认为产品成本太高，才导致定价高;生产部门认为材料采购价格高、人工成本高才导致了产品成本高……几个部门相互指责，这就是推脱责任的表现。

分派任务的做法是，不急于追究责任，先找出底层原因。A公司销售收入下降，表层原因是产品比竞争对手的贵，而定价高是成本居高不下造成的，成本高就是底层原因。

原因找到了，接下来要找到降成本的办法：

首先，降人工成本不能莽撞地给工人降低工资，要设法提高人均生产效率;

其次，降低材料成本可考虑批量采购、货比三家、原材料替代方案等;

最后，降低制造费用的思路是提高机器的生产效率，引进更好的生产设备。

方法明确后，便可以责成相关部门拿出行动方案了，这样做就是分派任务思维。做到了以上三点，再按月或按季度往复闭环作业，就可以实现从财务分析到经营分析的蜕变，让财务分析真正成为企业经营管理的工具。