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提高团队效率的三个工具

团队是否高效，从来都是系统问题。作为创始人我们要问自己几个问题，我们的方向真的正确的吗?当我们抱怨团队不开放时，也要问一问自己，我能正确的认知自己吗?我的心态够开放吗?我的公司成立到现在，到底有没有深思过使命、愿景、价值观?如果是内心有过梳理，那么有没有显性化去凝聚团队?人是否筛选到位了?

如果以上都满足了，还有一条。一家公司就像一架机器，运行一架机器需要有制度体系。那么一家创业公司如何构建自己的运营制度体系呢?为了更好地说明这个问题，我用一个简单的模型来展示。老板想要管好公司有很多的工具，其中，最核心的有这三个：

第一;培训辅导体系。让你的团队对于目标理解到位，并拥有专业的技能。培训辅导到位的公司，让大家的底层系统无穷尽的统一，那么打仗的时候就不需要做很多白费口舌的事儿。同时，在技能上，大家拥有足够的弹药。

第二;目标管理体系。大家都有共识了，但怎么去做?不是每个人都知道。这时就需要做目标拆解，像工厂里的看板管理。每一个兵都清晰的知道自己的任务，也知道自己的上下游在干什么，目标管理能够让整个系统透明化运作。

第三;绩效检查体系。能让团队安心，你做好了我给你奖励，如果你身边的小伙伴做得不好，你也不用担心，他绝对不会分走你的利益，我们会让他该干什么就去干什么。这就是绩效检查的力量——打造以结果导向的企业文化。

我们可以这么认知，当你的经过筛选的中高层团队，思想统一了，弹药充足了，目标管理也到位了，绩效检查也后顾无忧了，这支队伍就具备了高效往前跑的基础条件。这三点的后面我加了一个“力”字，意思是说这个模型，可以通过投入更多正确的力量，发挥出更大的势能。怎么做呢?我们一一拆解。

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如何通过做好培训辅导来提高团队效率?

舵舟成立于2018年初，去年我们一共服务和深度研究了100多家公司，其中C轮以后的约占3成，大部分在A、B轮左右。在服务这些公司的时候，很多员工反馈对于公司最不满意的，就是“自己成长不够，公司没有培训辅导，都靠自己瞎摸索，效率不高。”

是的，很多创业公司的培训辅导工作，要么干脆不做，要么就是老板不重视，瞎做，不以结果为导向。为什么会出现这样的情况?我们先了解这两个坑，来进行规避。

第一个坑，不同频。很多创业者，都是没有背景的，靠什么出头?就靠着自己异于常人的能动性和觉悟力。他能在别人发现不了机会的时候发现机会，并以200%的努力把公司搞起来。但他很容易以自己的标准来要求身边的人：大家都是小地方出来的，你怎么能不像我这样努力呢?你像我这样努力，你就能获得像我这样的结果啊。好心是好心，但是很难达到好的结果。

如果他能像你一样努力，能看到你所能看到的世界，也许他就自己做了，干嘛要加入你这家公司?他加入可能是被你的热情点燃，但他需要你告诉他，这家公司到底是干什么的?你可能觉得这个问题很简单，但我们在服务公司时，发现这是一个很大的难题。

我们公司到底是干什么的，不仅需要老板清晰的给予告知。还需要你百遍，千遍，万遍，甚至年复一年的告知，大家脑子里才有可能形成趋于统一的画面。他还需要你告诉他怎么去做?做到什么样的程度能得到什么?你每天就像唐僧一样。

创始人的身份非常综合，其中有一个身份就是校长。把你所接触到的最好的认知和方法论复制给团队，让他们无穷尽的接近你的状态去奋斗。有一个人也是做校长发家的，他的名字叫做叫蒋介石，他做黄浦军校之前一直是郁郁不得志的党内中层。我们现在都是手头有人的人，完全可以把这个势能用起来。

第二个坑，拿来主义。一类创始人是从大公司高管位置上出来创业的，他做团队时也会忽略团队的辅导工作。因为大公司有很强大HR和行政体系，他做高管时，人可以直接拿来用。形成行为习惯后，创业了还这样，但很快现实会告诉他，效果不行。你在前面没有投入的筛选和培训时间，后面执行过程中会加倍补偿回来。

那么，一家创业公司的培训体系应该怎么建?难不难做?肯定不是简单的事儿，他需要旷日持久的投入，需要正确的用力。今天，我们就从四个场景和两个要素来切入讲解，方便大家快速落地。

第一个场景，就是我们的日常会议。很多公司的会议存在什么问题呢?

第一，充满了情绪化，中高层之间常做无意义的辩论，评判事情不以事为导向，总是去评判人。

第二，随性而为，会前不定主题，中间没有共识，会后没有推进。浪费大家时间，不能以结果导向。

这样的会，聪明人参加过一段时间之后，就会知道这家公司没希望，赶紧走。如果你没能把优秀的人留下来，留下的全是平庸的人，那么这家公司就趋于平庸了。

好的公司会议，首先，是去情绪化的，如果有人在过程中情绪化，不管他的位置高低，应该马上喊停矫正，否则可以先出去。中高层的会议方式，实际就是一个操作样板，告诉下面的人怎样去做事情，怎么去评判事情?长此以往，你的企业文化就会深刻的印在团队的脑子里。

有一家数千人的上市公司，他家老板不是精英出身，外界看来做人很猛很任性，但身边一众精英跟着。我问他们为什么这么认你们老板?他们说的其中一个优点，令人印象深刻：这个老板在开任何会之前，一定会做非常充分的准备，让团队觉得他很尊重大家，绝不浪费大家的时间。

企业应该把公司的日常会议利用起来，它是公司非常高频的布道场。

第二个场景，是新人培训。请问大家公司的新人培训，有没有自己亲自上?如果没有，负责这个事儿的人，是否能够真的代替你?很多公司做新人培训不以结果为导向，比如说公司有一个老白兔型的员工，他对公司历史知根知底，又没更好的地方可去，就让他去做新人培训。这样的人，能带好新人?老板都不出现，因为他太忙了。

新人培训为什么重要?每上一批人马就是你接下来的武装力量。人来了，你不去上代码，放任大家乱跑，效果一定不好，你给上了质量很差的代码，大家跑的质量也就很差。如果你认真上好的代码，大家就有可能尽量少BUG，不宕机的往前走。

四年前，我参加了奇虎360周鸿祎的新人培训，全场有三百多个校招进来的学生，嗷嗷待哺，都是一张张白纸。周鸿祎讲完个人成长，公司的愿景、方法论后，全场都嗨了。这样一批人投到公司各个角落，比你啥都不做要好得多。

第三个场景，是定期技培。很多公司的某些部门成为了公司强有力的天花板。比如说人力，就是上不去，你每天骂人力老大也不行，也不能跟你同频。为什么?我们回过头来想想，你是不是放错人了?任何痛苦的背后都是没有办法，这个人是否掌握了足够的专业技能?

我见过一家公司非常有意思，他们自己非常困惑，因为公司的公关在行业里非常受诟病。一有点动静，尤其是一到发财报的时候，很多媒体都骂他们。他们就奇怪了，市场上又不止他们一家做这个，怎么就不骂别人呢?

往下细究就知道原因了，他们公司的公关老大，以前是做业务的。工作特点是使命必达，定下策略后全体都要按照我的意志往前跑，老板不服照骂不误。这样的人放到公关老大的岗位上，就出问题了，太刚了。媒体老师稿子交晚了也骂，不顺他意就拉黑，你出多少公关费也不行啊。

技培怎么做?市场上有些公司特别老实，请专家老师，两万、五万一节课的请过来给大家上课。其实还有更高效，更省钱的办法。比如说公司定好一个培训品牌“研习堂”，定期找人来分享，让大家有预期。找的人可以有两种，都不用花钱。首先，邀请公司内部在这个技能上，有沉淀又有输出能力的人来分享，这对他来说也是荣誉。第二，你作为CEO，认识的人也不少，或者全公司都可以对外邀请一些行业大拿做分享。

做技术培训的时候有一个坑，比如培训怎么做产品?基层的接受度还是挺高的。但你给中高层培训专业技能，除非你请的人有非常高的认知和技能碾压。否则大家说不定现场就给你甩脸子，因为他觉得人家都不如他，你请这么个人来教我?

第四个场景是定期的一对一。为什么要一对一?

第一，人加入组织之后，需要有归属感。有些人离职的时候，一问理由，答是缺乏归属感。怎么建立呢?定期的一对一就是个好办法。因为你关心他、了解他、关注他的成长，倾听他的声音。

第二，定期的一对一能够及早的发现问题，尤其是对于中高层，到问题发生了你才知道那就晚了。你对中高层定期一对一，要求他们也定期对下面的人一对一。层层都有归属感，提到团队粘合的效果。

关于如何做好定期一对一，有已经成熟的办法，供大家参考。

第一，有节奏要求。每个月直属领导都必须要对下属做一次深度一对一。这样团队就会有预期，我有什么不满，每个月我总有机会输出，不至于憋在心里。

第二，有流程要求。在访谈之前，被倾听者和倾听者都得有准备，按照格式，在一张纸条上写下：1、你(我)最近做得很好的一件事，为什么?2、你(我)需要提高的方面，为什么?3、你(我)需要去掉的缺点是什么，为什么?

这些评判都带上公司的价值观，每做一次访谈，也是一次文化渗透。按照流程做，聊完最后就会产生结果。这个文本文档需要上传公司系统，最后就会形成这个员工的成长手册，帮助他做长期的职业规划。

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