财务圈内的人士经常会有这样的感叹：为风险生、为清收死，要实现资产价值最大化;与职称拼、和考试争，为数字奔波这一生;吃企业亏、上领导当，最后死在审计上。

而且，不少人还认为，财务部门的主要工作无非就是算平账，做好税务以及做好与银行相关的基础性会计事务工作等。

但事实上，随着社会经济的发展和企业需求的变化，目前的财务管理者对企业的生存和发展发挥着越来越重要的作用，财务部门的角色和定位在很多方面也发生了变化。

目前的财务管理工作正在从单一的企业财务管理向全局管理、战略计划领导、内部控制及监督等多重角色转变。

以我的工作经历为例，2009年我加入一家小型民营企业T集团，当时公司年销售收入在4,000多万元，到2011年增长到15亿元，员工从最初的100多人增加至1,000多人，店面也从十几家增加到了250多家，并且在2011年成功进入了中国IT零售连锁业的前10强，荣获“最具成长性企业”称号，连续两年被美国管理会计师协会评为2009年度和2010年度“最佳雇主”，以表彰集团的财务团队在管理决策支持方面取得的成绩。

但这种成长过程却十分艰辛。当时公司不仅遭遇了全球性的金融危机和行业动荡，还面对着内部管理资源严重匮乏等巨大的挑战。

比如集团现金周期为45天，上游供应商要求的付款周期为20天，但集团并没有资格去银行贷款;在公司的发展过程中，集团需要每两个月并购一家子公司;当时的团队要承担来自集团总部、外企和渠道商三方面的压力，很多重要职能缺失，缺乏行业经验;ERP系统刚刚上线，数据遗失的情况常有发生，财年系统切换上也有不少问题，内部客户对公司财务部门的评价并不乐观。

面对这些问题，作为集团执行副总裁兼CFO，我一方面关注财务工作，一方面也在思考很多问题：

公司的收入和净利在未来几年内要快速增长，如何制定公司的战略地图?

战略地图要想落地，应怎样匹配运营管理规则和标准?

如何让这些运营规则和标准体系化，逐一形成一个闭环管理?

各个部门在这张战略地图里起到什么作用，都应有哪些价值主张?

作为财务管理者，如何在这张战略地图里体现自己部门的价值，提出针对性的价值主张，并被老板和销售管理者接受?

基于对财务部门综合情况的评估，我们提出了“战略、业务、财务和人力”一体化的价值主张，这在集团的发展中起到了关键性的作用。

具体而言，就是将公司决策层的战略规划、公司经营部门的业务计划、公司财务部门的资源获取及配置、公司人力资源部门的业绩考核评价结合为一，整合成有效的公司核心管理模式。

同时，我们将战略分为“三步走”——规划、执行和挑战，以盈利模式为基础制定公司的战略规划，以公司文化、绩效考核等业绩指标保障战略的执行，最后通过建立有效的预警机制来挑战战略，以期实现战略规划目标。

同时，通过对公司财务数据的快速梳理，我们搭建了一套体系化的经营分析与预警体系。从客户角度出发，以利润为目标，以收入和成本横向打通公司各部门和各模块及流程，关注内部经营问题和外部环境因素之间的关联性，减少低价值和不增值的活动，进而提高效益，降低运作成本，实现利润区扩张。经营分析与预警体系是帮助战略落地的有效管理工具，同时也是有效连接“战略、业务、财务和人力”的连接器，由仪表盘、价值树、经营分析与预警分析会议制度组成。

财务可以引领企业未来，实现企业战略目标。在很短的时间内，T集团原来最小最弱的财务部门就发展成为全集团最大最强的部门。