企业追求资金效益最大化，首先要明确效益的评价维度。对于大型企业集团而言，考量资金效益不仅要看某一笔或某一时段的资金成本和收益，更要关注资金的时间成本、机会成本、风险成本，总部和成员单位的资源配置效益，以及短期和长期目标的协调统一。

资金效益的计量和权衡

时间成本

资金的时间成本来自货币的时间价值，这项成本不仅与利率有关，还与资金流入、流出的时间点有关。在投入资金总额相同的情况下，一次性投入和分批投入陆续回笼两种方式会产生截然不同的时间成本，进而影响资金效益。

有些企业在做项目计划时，还经常使用静态方式计算投入产出，仅把资金成本作为财务费用列在利润表中，而没有贯穿整个投资周期的现金流量分析。这种测算结果和实际情况偏差很大，从投入到产出之间犹如一个黑箱，不利于分析评估过程中的各种变量，不能将资金流和时间进行匹配，更无法在未来执行中对投资和经营过程进行监控。

为了将资金时间成本纳入效益考察，集团总部应从现金流分析入手，根据业务周转特点，结合当下市场利率和未来趋势，对每个资金使用方案进行比较和评估。

机会成本

在我们考虑资金机会成本时，首先应想到筹资成本。对于贷款规模较大的企业，理论上来说，当出现资金闲置，且已留足风险储备后，如眼下没有好的投资方向，应立即偿还银行贷款。

在支付货款时，如果能凭借自身信用，以较小的代价推迟大额款项支付，例如通过信用证、银行承兑汇票、反向保理、关税保证保险等手段实现延付，也是降低机会成本，提高资金效益的方法。

风险成本

我们所追求的资金效益，是考虑风险成本后的效益，不是为了表面上的高效而铤而走险的效益。

资金管理的首要目标是资金安全，短期而言是流动性安全。为了保证流动性，我们要合理设置安全冗余，以应对各种不可预见的突发状况。这个冗余必然要发生一定成本，该成本只能设法通过运营手段去对冲，很难做到完全消除。因此，我们追求隐含风险成本的资金效益，并不是研究如何避免资金闲置，也不是测算确定一个静止不变的储备额度，而是要深入经营活动，把握各业务板块资金运行规律，预测出何时资金充裕，何时资金紧张，何时大量采购，何时集中回款，据此动态调整储备资金的额度。生产型企业的资金风险成本控制超出了资金本身的范畴，管理人员需要对经营、市场有深入的理解和高度的敏感性，这是资金管理工作中一个有挑战性的难点。

总部和成员单位的资源配置效益

企业集团实行资金集中管理的目标是效益最大化和有效风控。按照权利义务对等原则，集团总部行使集中管理权，也必须对集团的债务风险、流动性风险和成本指标负总责，并具备履职尽责的能力，包括融资能力、流动性管理能力、风险控制能力、资金系统开发、维护的能力以及成本管理能力。只有在总部充分胜任的情况下，集中管理模式才能发挥出强大的规模效益和风险管控优势。

在总部和成员单位都具有筹资能力的情况下，总部还需要根据各主体所在地区金融、税收和政策环境以及各主体财务状况和业务能力进行资源配置，以达到更佳的整体效果。

短期和长期目标的协调统一

随着企业面临的外部不确定性增大，原本的行业周期规律被打破，如果做不到长远考虑、未雨绸缪，下一步就可能身陷险境。

在追求资金效益时，既要考虑当期的成本，还要做好跨周期安排。在融资方面，要做到长、短期贷款匹配;在现金流管理方面，依次做好年、季、月、周、日的资金计划，并根据市场变化随时调整;在资金运营方面，采用资产和负债匹配式管理，根据负债的期限进行成本对冲;在与重要金融机构的合作方面，尽量做到立足长远的互利共赢。

跨周期管理需要一种相机抉择，何时短期考虑多一些，还是长期多一些，没有放之四海而皆准的方案，而是需要依靠员工高度的责任心和敏感性，根据市场变化不断做出微调。