专访航天机电总会计师吴雁

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专访航天机电总会计师吴雁

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2017-01-04 来源：高顿

　　1989年，吴雁在进入长沙理工大学埋首电厂化学专业，并于1993年获得了工科学士学位。那是个大学被视为象牙塔，大学生被视为天之骄子的年代，社会主流趋稳求定，大多数人的人生路径是：读书-毕业-分配工作-退休。但是，吴雁却选择了进入德企，然后回归国企的不同之路。那么，是什么原因让工科毕业的吴雁做出了这样的选择？

　　回到国企：第一代外企白领的华丽转身

　　吴雁回忆道：“我毕业后，分配到江苏盐城的一家高校任教。但由于对刚进入中国的外企充满了好奇，于是考虑再三后，我选择去了苏州当地的一家德国化工企业。这应该算是我职业生涯中第一次重大选择，主动放弃铁饭碗，毅然进入当时看来前途未卜的外企。我想，这应该和我们在九十年代受到西方思想启蒙有很大关系，因此，对外面的世界充满好奇，希望发现一个与惯性不同的新天地。”

　　在德企中，吴雁逐渐接触到了许多技术外的工作，包括商务谈判、合同签订、财税处理等，这时她发现要做好这些工作，既要有专业知识还要懂得一些财务知识。于是，她开始从最基础的财务知识学习，慢慢地发现自己对这门学科很感兴趣，便一路自学完了财会本科相关的内容。之后，她又报读财务管理硕士，还将当时所有涉及财务的证书都考了出来，高级会计师、CPA等难度颇大的考试也不在话下。

　　说到这里，吴雁谦虚地表示，“我应该算是一个耐得住‘学习寂寞”的人'，也很享受在自己基础上不断进步的过程，非常充实和丰盈”。她的身上有着70年代人身上共同的烙印，不事浮华，在工作中脚踏实地、勤勉谦逊。他们这一辈人的刻苦，某种程度上较好地展现了精益求精的工匠精神，而这在物质充裕、消费驱动的80后、90后中也不多见。

　　后来，因为工作的关系，航天机电成为吴雁所在德企的合作伙伴。在合作中，吴雁所展现的专业素养给航天机电留下了深刻印象，于是，航天机电向吴雁抛出了橄榄枝。“1999年，我加入航天机电，至今已是第17个年头。从航天机电分公司财务中心经理，到航天机电财务部副经理、经理、副总会计师，再至财务负责人（总会计师），外人看起来这条路顺利，但其实他们不了解这背后的压力和艰辛。”

　　随着国资委对央企考核力度的逐年加大，航天科技集团自我加压，近年来经营业绩增长很快，复合增长率达到25%以上。“我们每年的压力都很大，考核指标由**层层分解下来，分解到我们财务部压力尤其大，因为公司的经营活动归根结底都要体现在报表上，每到年末，基本从下半年开始，我们财务部门每半个月就要预测当年的盈利情况……直到业绩达标，我才能松一口气。”吴雁表示。

　　面对上级指标与下级任务，总会计师吴雁起到了承上启下的作用。吴雁以汽配整车业务为例表示，IHS会每年滚动发布来年的中国汽车保有量、整车产量、销量等预期数据，公司会根据这些数据做预算依据。她并不要求下属公司做到IHS预算**值，但也不会轻易同意以**值作为预算依据，取中间值比较切实可行。再比如，上级给了太高的经济考核指标，超出实际经营情况时，她也会据实与上级讨论，告诉**达不到预算执行率的依据。

　　“但一般我们的差异率会控制在5%左右。”吴雁补充道，面对压力，她虽然上传下达、积极沟通但不被压力吓退，仍是用自己的经验和成绩证明了财务管理者的智慧与艺术——让数据说话。谈及从外企回到国企，吴雁有种洞穿职场和人生的通透“无论在哪里工作，外企也好，国企也罢，都有压力。只要我们能够在压力中成长，不断修炼，都会有所收获，条条大路通罗马。”

　　海外投资:“走出去”的实战宝典

　　近年来，国企“走出去”到海外投资已经成为一种布局全球资源的重要方式，特别是在国家“一带一路”实施的大背景下，更是成为一种国家战略与企业发展相结合的大趋势。作为大型央企，航天机电在香港有一家子公司HT-CAPITAL，是其海外战略、资本运作的重要一环。

　　今年初，航天机电通过HT-CAPITAL在土耳其设立了制造工厂。吴雁表示，选择土耳其的原因有二：其一，公司主营业务之一是光伏产业，欧盟、美国及澳大利亚等地对中国的光伏产品出口实行税收双反政策，从而使中国产品在这些市场因价格而失去竞争力。但土耳其隶属欧盟，如果借道土耳其公司，则其产品销往欧美则可避免这样的限制；其二，土耳其人工成本在欧洲地区较低，且地处欧亚大陆，交通运输非常便捷。

　　2015年11月底，土耳其军机击落俄罗斯战机一事，引起各界广泛关注。针对此类政治事件，吴雁认为，“政治风险是系统性的，不是我们所能控制的。既然国家及企业已经制定了‘走出去’的战略，那么我们不能因为看到风险就不敢往前走了，而是会对机遇和风险做综合性评估，以避免错失机会。”

　　针对此项投资中可能存在的各项风险，航天机电做了详细评估，并在律师、会计师等专业人士的支持下筹划了应对方案，以尽可能降低海外投资风险。一方面，航天机电在土耳其的投资，以流动资产为主，尽量减少固定资产。比如，航天机电不通过土耳其公司去采购设备，而是由香港HT-CAPITAL采购后再租赁给土耳其公司。如此一来，土耳其公司对设备只有使用权而无所有权，一旦发生战乱，航天机电便可以将设备撤回香港。

　　为进一步降低海外投资及实际经营中的风险，航天机电在股权结构和管理层安排上做了不少探索。比如，航天机电在投资的土耳其公司中采取了混合所有制的策略，让土耳其公司的当地管理团队持有公司股权，且管理层持股以现金投入。通过股权上的利益捆绑，可以**程度地让当地管理团队将这间公司当成自己的公司，同心同德、尽心尽力地去经营好它。

　　在汇率风险方面，航天机电也选择了尽可能以当地货币对冲。与此同时，他们还会定期从国内派出财务精英，对土耳其公司的经营状况和财务管控进行监督和管理。为在产品质量和成本控制方面取得平衡，航天机电会从国内向土耳其公司提供原材料，以尽可能减少其中的风险。另外在法律上，因为土耳其的法律体系与国内不同，航天机电在设立土耳其工厂前期，聘请了当地律师事务所对当地情况进行调查了解（包括环境、法律、人力资源等各方面的尽调报告）。

　　“海外投资总是会存在风险的，鲁迅先生不是说一动不动也是一种风险嘛，即便在国内投资也会有风险，海外投资肯定会有更多的不确定性，我们关键要做的是怎么去把控和降低风险，抓住其中的机会。针对这个土耳其项目，尽管存在风险，但我们评估下来，认为机遇大于风险。”吴雁说道。可能正是因为拥有冒险与踏实并重的精神，航天机电是**一家在民营企业一统天下的光伏行业中处于**和不败的国企。

　　并购外企：墙外取经墙内用

　　4月1日航天机电发布公告，以9900万美元的价格收购新加坡德尔福持有的上海德尔福50%的股权，本次交易完成后，航天机电将持有上海德尔福87.50%股权。看似一条简单的公告，其中包含了航天机电人多少个不眠之夜，吴雁对此深有感慨。

　　吴雁说，“这项收购可以说是国企收购外企的一个奇迹！”由于上海德尔福是航天机电的合营企业，去年8月航天机电收到新加坡德尔福的来函，新加坡德尔福拟向马勒贝洱股份公司出售上海德尔福50%股权，航天机电具有以相同的交易条件行使优先购买权，回复时限1个月。当时，美国德尔福认为作为国企的航天机电几乎不可能在短短的1个月内获得各级审批来行使优先受让权。

　　“但去年9月20日，我们正式向美国德尔福回函，拟收购控股上海德尔福50%的股权。所有人都震惊了，因为我们在一个月内完成了对上海德尔福的财务尽调、税务尽调、净资产审计、评估、估值等工作，并通过了审核。这在目前的国企中还没有先例。”这样的拼搏让我们看到了不一样的国企，但吴雁说“这只是航天机电与外企之间“斗智斗勇”的一个例子，我们在跨境并购中也有一个学习成长的过程。”

　　其实能够成功收购上海德尔福的股权，也多亏此前航天机电的另一次收购经历。航天机电彼时第一次“走出去”是要收购德国一家著名资本旗下的一家公司。“该资本是一家老牌基金公司，投资并购方面经验丰富。与他们接洽时，该公司每次都是让航天机电的谈判团队从国内飞去德国谈判。经过12小时飞抵达德国后，吴雁他们立即就被请入了谈判会议室，从早上8点多到晚上10点多，吃饭、休息、谈判都在会议室进行，第二天一早还是如此。

　　对此，吴雁说：“当时我们没有跨境并购谈判方面的经验，也没有意识到对方企图以疲劳战攻破我们的防线。另外，对方的谈判团队也非常专业，11个人中包括了商务专家、法务专家、谈判专家、心理学家等，甚至还会有一位会中文的人员一言不发，只是专门听我们交谈，试图从体态语言和蛛丝马迹中抓住我们的谈判弱点。”同样，由于缺少经验，对方公司在谈判桌上曾有一位非名单人员与会，航天机电并没有特别在意这个细节。但航天机电参观目标公司工厂时，对方发现航天机电队伍中有两位非参观人员名单中的同事时，却毫不留情地将二人请了出去。“我们事后回想，其实是吃了一个哑巴亏。”

　　针对这个并购项目，航天机电做了积极的准备。收购资金一般用杠杆，融资模式创新是目前获得较低资金成本的最有效途径。早在2014年利用上海自贸区政策，航天机电组建了一个并购银团，与建设银行、中国银行及国家开发银行合作，通过自贸区设立FTA（FreeTradeAccount，即”自贸区账户“），很快完成并购融资的洽谈工作。“三大银行共同为航天机电出具了不可撤销的承诺函，这是对航天机电“走出去”的肯定。如果这笔交易成功的话，就是自贸区发放给制造业企业的第一笔贷款（之前只有贸易和服务贷款），具有历史意义。”吴雁在讲到这里时，依旧非常激动。

　　后来，由于集团战略的原因，航天机电最终放弃了这起收购。即便如此，吴雁及其团队在整个并购准备过程中收获很多：第一，培养了一支可以独立开展国际并购业务的专业队伍；第二，开拓了航天机电管理层的国际化视野，提升了市场化的理念；第三，航天机电在此过程中还与一些国际一流的机构建立了合作关系，积累了国际化的融资渠道。

　　“这次与美国德尔福谈判，我们将**资本教给我们的都用上了。我们提出收购上海德尔福的50%股权后，表明坚决不去国外，而是一定要让他们到中国到上海来谈。这次谈判，我们占据了地利人和的优势，可以说是较为成功的。所以说中国人是非常聪明的，我们的学习能力极强。”吴雁感慨道。

　　从点到面：业财融合新碰撞

　　面对集团化日益增多的境内外投资收购，航天机电的财务团队之所以能够提供很好的财务和业务支持，主要得益于其良好的分工合作和业财融合实践，而这些都建立科学的组织架构和运营机制之上。

　　组织协调分工明确

　　——会计管理中心：负责公司对外信息披露、财务报表、会计核算、资产管理、担保管理、审计与评估、税收管理、财产保险、会计档案，财务信息化等。——资金管理中心：航天机电的资金实施集中管理，总部设立资金池，实现整个公司资金统一管理、统一预算、统一信贷、统一调度、统一结算。负责账户管理，融资管理、所有的往来款等。

　　——预算与分析中心：负责整个航天机电的财务经营风险、预算编制与管理、预算分析与控制、下达整个公司的经济指标、财务分析、投资可行性分析、经营信息月报、EVA管理、存货、应收款管理、外派财务人员的管理等。航天机电对下属子公司经济指标的下达也是由这个部门所出。

　　——共享中心：通过给内部企业提供服务（报表服务、税务服务、管理服务），成立3年多的共享中心不仅实现了自负盈亏，每年还能创造出不少利润，且每年节约人工成本800万左右。

　　业财融合有所作为

　　“中国智造2025”大背景下，制造业对成本的精细化管理同样影响到了航天机电。某种意义上，航天机电走在了国家政策的前面，早在2012年，他们便提出业财融合理念，现在已有四年。吴雁要求负责不同产业的每个财务人员每两三年需轮岗互换，以全方位熟悉企业的业务、产品、技术、工艺、流程等。“我们财务人员有能力把工厂的工艺流程介绍给客户，并且告诉客户我们的工艺技术在国际同行中处于何种地位。”吴雁介绍道。

　　关于业财融合，最让吴雁感到自豪的是，他们财务部每月会出一份约30页的光伏产业信息月报，航天机电**都会查阅这份报告，以知晓整个机电光伏产业的经营情况。该报告除了包含常规的政策信息、行业内大公司的财报披露、业界点评、航天机电在行业内所处水平、对标公司情况等，最重要的一点是我们会预判产业走势，这一点为同行所看重。

　　“现在我们财务人员对宏观信息和趋势（包括对价格趋势的判断）都有不错的把控。”吴雁对此不乏欣慰。对吴雁**的财务团队来说，业财融合不只是财政部的一个号召，也不是业界一个时髦的词汇，而是一件踏踏实实、身体力行的日常工作。除了对业务的了解，吴雁认为财务人员还要有IT知识，了解大数据，懂得共享中心建设与使用。

　　“现在这个时代，只会坐在办公室做报表的财务即将会被淘汰，财务人员一定要观念跟上，既要有财会专业能力还要具备经营思维，甚至在13·5期间，我要求他们必须去学IT。没错，会计学IT。如果要做共享中心，那么信息化的建设就一定要跟上；只是固守思维做会计，是跟不上我们步伐的。”

　　航天米宝：老国企拥抱P2P

　　这两年来，互联网金融遍地开花，互联网+各个行业的金融产品遍地开花，光伏行业也迎来一次金融创新的发展良机。2015年年底，航天机电与米缸金融合作推出了首款基于航天机电优质资产的光伏金融产品——“航天米宝”。它和一般的P2P产品有和不同？特别是在P2P公司频频传出兑付危机甚至跑路的当下，航天米宝是如何打破人们的疑虑，为投资者带来信心的呢？

　　吴雁介绍说，他们的光伏金融产品有明确的投资项目，而且这个投资项目就建设在上海闵行区，信息完全是透明的，投资者可以清楚地了解资金的投向与收益。“有别于单纯以盈利为目的民营P2P产品，我们作为国企对社会负有责任，我们的国家属性具有天然的抗风险能力。从集团层面来讲，我们的战略发展也紧跟国家导向，公司也提出在“十三五”期间大力发展智慧能源（包括光电、燃气、锂电池等）和绿色智造。可以说，无论是我们经营的高端汽配、光伏实体产业，还是立足于分布式发电的航天米宝金融产品，都比较值得信赖。”

　　让吴雁感到幸运的是，她所带领的财务团队总是能在第一时间参与公司的任何创新业务，包括航天米宝。说到这，吴雁兴奋地拿出了她的手机向我们介绍起了航天机电的主业之一光伏产业及其P2P产品航天米宝。“2011年我们就有了做光伏金融产品的设想，互联网又可以把碎片化的资金集中起来，加速光伏电站的发展，于是，我们就在多方准备后在2015年底推出了第一期的航天米宝产品”

　　具体到航天米宝，吴雁介绍说，航天机电此次发布在航天米宝上的光伏电站在上海闵行区是真实存在的，投资者也可以通过我们的APP看到个人投资的电站楼每天发了多少电，并为国家节省了多少碳排量。投资者根据发电量获取收益，按照国家政策，分布式发电国家补贴0.42元/度电，航天米宝拿出其中的0.32元/度电来回馈投资者，发电量越多，投资者的收益也就会越高。“当然我们也会提供5%的保底收益，如果发电量不够，航天机电会补助给投资者。”

　　针对如何提高光伏电站每天的发电量，吴雁在管理上透露了一个妙招：“如果光伏电站的运维做得好的话，那发电量是会远远高出我们预期的可行性研究报告。为提升运维效率，我们将高出可研发电量所得收益与运维人员分成，这样他们就会有动力去呵护好电站。事实证明这个效果是不错的。”

　　吴雁强调说：“我们是非常透明的，与市面上一些P2P产品投资项目不明、暗箱操作完全不同。”在吴雁看来，光伏产品要做互联网金融：第一，一定要保证良好的现金流，基础资产一定要健康，比如分布式电站，它的电费，自发自用，电费每个月都会支付给公司，加上政府的补贴0.42元/度，现金流非常好；第二，如果要选择地面电站，一定要选择已经并网且拿到国家补贴2年以上电站作为基础资产，而且光照资源也是一个很重要的考量因素。

　　针对航天米宝，吴雁介绍说，米缸金融仅仅是一个平台，所募集到的资金由几方共同管控。“互联网金融一定要保持独立性，这也是我们做互联网金融的一条底线和红线，不能突破。”面对投资者对航天机电的信任，吴雁深感责任重大。她说，她愿意以财务守门员的身份，为航天机电和投资者保驾护航，扬帆新的征程。

　　个人简介：

　　吴雁女士，现任航天机电财务负责人（总会计师）、航天机电太阳能系统工程分公司总经理、香港上航控股董事兼财务总监、上海德尔福董事、上海复材公司董事、卢森堡航天公司董事、总经理。她持有工商管理硕士学位，拥有高级会计师、中国注册会计师等证书。曾任航天机电分公司财务中心经理，航天机电财务部副经理、经理、副总会计师。

　　▎本文作者李磊、杜智颖，来源高顿。原创文章，欢迎分享，转载请注明来源高顿。