财务BP体系搭建确实是个非常系统性的工作，她的问题非常有代表性，借着同学的问题，梳理一下民营企业财务BP的角色定位分享给大家。

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财务BP因企业所处的阶段不同，角色定位也不一样，角色定位不一样，其工作方式也会不一样。

总体来说，财务BP分为三种大的类型：一个是战略型BP、一个是管理型BP、一个是事务型BP。这三种类型的财务BP分别都适应于企业的哪个阶段，以及主要定位和岗位职责是什么呢?我们逐步展开来说一下。

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战略型BP

适合于成熟大规模企业。

这类企业通常是集团型公司，下辖有多个公司，有N个大型业务单元，除了业务单元很多之外 ，区域覆盖范围涉及全国各地甚至海外市场。

在这样的规模体量当中，财务BP工作内容多元化程度非常高，是围绕公司大的战略方针来做战略制定和业务管控渗透的，既要能参与到战略支持中，也要考虑到业务管控环节的落地。

在这样的环境中，BP团队有一定的规模，日常的工作主要是以战略规划、组织发展、组织变革和发展整合为主要工作方向的。

在这样的工作要求下，非一般工作人员就能轻易胜任，对人员能力及素质要求很高，因为要参与战略规划当中去，岗位层级也很高，至少是财务总监岗位或BP总监岗位。

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管理型BP

适合于发展中民营企业。这类企业有一定的规模但还不是特别大，业务在不断拓展中，业务单元也越来越多，随着公司业务类型增多和规模不断扩大，原来简单粗暴管理过程中的问题日渐凸显，公司迫切想要提升管理质量。这种类型的企业，有若干个小业务单元，也有不少较大的业务单元及事业部，还有不同版块的业务群组。在这样的规模体量当中，企业对财务BP有迫切需求，但缺乏搭建财务BP工作体系的经验，要么是对外招聘有大企业财务BP工作经验的人来帮助一起搭建体系，要么是自己摸着石头过河。这类企业的财务BP工作内容有一定多元化，需要设计制度、流程，参与到业务管理中去。在这样的环境中，财务BP通常是由个别岗位组成甚至是由其他岗位所兼任，日常工作会涉及大量的沟通协调和管理控制工作。这样的工作要求，需要综合性人才，有管理思维和能力，能与相关部门有效做好沟通协作能推动工作，管理层级一般是财务经理。

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事务型BP

适合于两种类型的企业。

一种是，特别大型的公司，集团总部什么都规范好了，只需要在具体业务单元中做具体的落地工作。

另一种是，刚刚准备搭建财务BP的发展中企业，因为定位还不清晰，因为还缺乏经验，只想先尝试摸索一下看看情况再决定下一步如何规划。

事务型财务BP，无论是处在特别大型的公司，还是处在尝试摸索期中发展中企业，基本都是与单一业务单元一起工作。

工作内容也更固定单一，基本是按公司制度流程执行，主要作用是替代管理者做现场情况了解和摸排，工作内容当中有一半的协调与沟通工作，另一半是数据及分析等事务型工作。

这样的工作要求，要求标准不是特别高，只要有基本的沟通协调能力，有常规的数据分析能力和现场发现问题能力即可，管理层级一般是BP主管或者是BP专员就可以。

既然定位不一样，职责也不一样，就不能混着去看待和思考，所以如果说要搭建财务BP的工作体系，思考清楚角色和定位是第一步，下回接着说发展中民营企业中的财务BP通常采用的几种方式。