一、绩效管理的方法

绩效管理的理论方法体系：关键业绩指标法(KeyPerformanceIndicator,KPI)和平衡计分法(BalanceScorecard,BSC)。

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献是指出企业业绩指标的设置必须与企业的

战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

二、KPI业绩指标确定的原则

KPI是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。与内外部客户的价值相连接。KPI业绩指标确定具有长远的意义，要少而精，可控制;基于战略与流程而非功能。单一指标的评价原则：

1、S(Specific，具体性)，要求每一个指标的每一个实施步骤都要具体详尽;

2、M(Measurable，可衡量)，要求每一个指标从成本、时间、数量和质量等四个方面能作综合的考察衡量;

3、T(Time，定时)，业绩指标需要指定完成日期，确定进度，在实施的过程中,管理层还要对业绩指标作周期检查。

4、A(Achievable，可实现性)，员工业绩指标需要和上级领导、部门及公司的指标相一致且易于实施;

5、B(Benchmark，以竞争对手为标杆)，指标需要有竞争力，需要保持领先对手的优势;

6、C(Customeroriented，客户导向)，业绩指标要能够达到客户和股东的期望值。

三、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系

1、企业绩效文化

建立一套客观、公正的绩效评价系统，这种绩效评价系统就必须是以企业绩效文化为核心，包括：绩效管理循环体系、潜能评价体系、职业化行为评价体系、绩效考核体系、绩效改进体系。

2、评价体系

企业能否产生好的业绩，其决定因素是人的问题。潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位。一套任职资格标准体系，通过该体系规范员工的行为，当员工按照这些规范标准去工作，进行评价就是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。

3、KPI实施

KPI完成的过程是要进行指标分解的，定期的述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、取得的主要经验等进行分析。

4、人力资源规划

力资源规划是企业的战略性工作，人力资源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资源管理的责任。

5、分层分类的任职资格体系

基于战略的人力资源规划、以KPI为核心的绩效管理体系、基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系、培训开发职业生涯规划与设计、基于岗位适应的潜能评价开发体系。

6、潜能评价体系

战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置。潜能评价体系更关注的是员工是否适合做某一职位的工作、发展的潜力如何。而任职资格体系则关注的是员工能不能做、是不是胜任、是否具备某一职位所需要的技能、知识、经验等。

7、绩效管理制度

绩效管理制度作为整个人力资源管理系统的中枢和关键，就必须重新定位。绩效管理制度首先应同分配制度相分离，建立以任职资格为基础、KPI的全面绩效评价体系,再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现员工的激励。

三、绩效管理体系与企业价值链的关系

1、绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效

绩效管理就是不断提升组织和员工的绩效。完整的绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分构成，并形成一个闭循环过程。

2、绩效管理是一个持续沟通的过程，绩效管理的核心是持续沟通。

3、绩效管理不仅仅是结果评价，更强调过程。

确定绩效计划-绩效辅导-数据采集-绩效诊断-绩效反馈-再计划(

PLAN-DO-CHECK-CHECK-REPLAN)

4、绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理者的主要责任和工作。