作为公司战略规划委员会的成员，财务高管在充分理解集团中长期战略规划前提下，结合财务中心实际情况，应配合战略规划部拟定匹配期间的专业战略规划。其结构和编制方法如下。

一、宗旨

(为什么做)

1、理解集团中长期战略框架和具体实施规划，也就是集团的战略规划思想或意图。

2、构思与集团中长期战略框架和具体实施规划匹配的专业战略规划框架。

二、职责与权限

(做什么或不能做什么范围)：

1、构思、分解专业战略框架与具体实施规划的思路下发到中心各部门及子公司。

2、中心各部门及子公司及根据分解思路拟定匹配的具体工作内容等提交。

3、汇总、分析、沟通，然后确定平衡的具体工作内容。

4、各部门及子公司拟定匹配的具体规划和目标。

三、整体目标

(做成的结果)

汇总财务中心各部门、子公司的配套目标和子目标。例如：参与集团战略规划的制定、建立健全全面预算管理体系、优化会计核算体系、降低集团及子公司税负等。

四、SWOT分析

(S优势：长处、优点、强项)

汇总各部门、子公司对人员、制度和流程、ERP系统、价值观等方面的综合分析内容。

(W劣势：短板、缺点、弱项)

汇总各部门、子公司对制度建设、制度执行力、专业素养、工作能力等方面的综合分析内容。

(O机遇)

汇总各部门、子公司对国家、地方法律、法规、政策，即国家出台的普适性和行业性法律法规、地方性招商引资政策等方面的分析内容。

(T威胁)

汇总各部门、子公司对国家法律、法规、政策的调整等，即国家法律法规的调整，如证券法修改、国家金税四期工程、银行贷款利率上调等方面的分析内容。

五、结论

1、汇总、分析、沟通，然后确定平衡的集团层面工作目标，也就是基于各部门、子公司进行再分析，有时会做些为了平衡各方利益的必要调整，最后确定分析研究结果。

2、汇总、分析、沟通，然后确定平衡的集团层面主要策略及行动计划。

六、主要策略及行动计划

描述具体如何做才能达成整体目标，并扬长避短、把握机遇、化解风险;在甘特图上描述工作事项、什么时间做、何时完成、谁做、部门负责人并对所做的结果负责。

七、编制要求

1、具较强的文字处理能力，逻辑思维强。

2、具战略框架解读、方案制定和组织协调能力。

3、对战略分析和制定工具熟练运用。