为进一步优化国有资本布局和提升国有企业竞争力，各地政府主动谋划国有企业的整合重组工作，更加重视国有企业长远发展，着力提高国有资本运营效率，因此，国有企业集团也从机械式归并阶段转向抱团式发展阶段。方达咨询认为，推进整合重组完成后，只有达到思想合、战略合、业务合、资本合、组织合、管理合，才能真正走向集团化运作之路，实现高质量发展。我们在咨询服务中也明确感受到，许多国有企业集团在构建与实施管控体系过程中，都不约而同地首要关注财务管控，对财务管控体系重塑有着迫切的需求。

三种财务管控类型

众所周知，集团管控模式应服从于企业发展战略，根据母子公司管控模式的宽泛划分，可对应将财务管控类型分为集权型、分权型、集分权结合型，在不同财务管控类型下侧重点和力度也有所不同。

集权型。集团各种财务决策权大部分都集中在集团公司，集团公司集中管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，子公司必须严格执行集团公司的决策，只负责财务日常事务管理，比如仅允许子公司自行管理出纳人员、授权日常办公费用报销支出等。

分权型。子公司财权相对独立，集团公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，并将日常财务决策权与管理权经过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司需将一些决策结果提交集团公司备案的管理体系，比如仅关注子公司预算方案、投资决策、财务表报(审计报告)、收益上缴等。

集分权结合型。介于集权和分权管控之间，集团公司对子公司的财务管控权限或事项分配进行平衡设置，在保障集团财务统筹控制及财务安全的基础上，允许子公司自行规划短期财务工作，增强子公司业务开展的灵活性和效率。