作为财务经理，需要每月参与经营分析会议或季度、半年度、年度经营分析会议。这对财务人员来说，无疑是对财务分析专业知识及对公司管理情况了解及沟通、表达能力和相关专业技巧的一项考验。

　　那么，在召开会议前需要注意哪些事情呢？如何做好经营分析？我们一起来听听一位有经验的财务经理是怎样开好经营分析会的。

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　　关于财务分析普遍存在的困惑

　　1.目标不明

　　报表数据堆砌事实，不加提炼，报表内容缺乏针对性和时效性，高层看了不知道要决策什么，也不知道该向下面要什么样的数据。

　　2.逻辑不清

　　数据很多，指标很多，报表也很多，但是那个指标是那个数据得来的？指标之间的关联性不强，高层需要自己去琢磨，好比“雾里看花，水中望月”。

　　3.数据口径

　　数据口径不一致，财务和业务部门在管理会上争吵不清，很有可能会有“第三套”数据。

　　4.效率低

　　大量财务和业务都在做数据统计，层层加工，数据却不准确，无法追溯，效率很低，最好的决策时机常常错过。

　　5.难以促进管理改善

　　每次数据有问题或者偏差，各个部门胡乱找借口，推卸责任，解释的原因都不一样。

　　6.无法持续积累

　　无法形成持续积累，报表年年改，指标**变，好不容易有点感悟，下个月又要变了。

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　　财务分析、经营分析的区别？

　　报表是做给谁看的？

　　高层：财务分析（财务报表）与经营分析（经营管理分析或报告）

　　中层：经营分析（经营管理分析或报告）

　　报表类型？

　　管理报表

　　会计报表

　　税务报表

　　统计报表

　　经营分析三个基本元素：

　　1.指标和报表--以事实为基础

　　2.分析报告--分析和发现以事实为基础的问题

　　3.分析会议--从问题讨论到行动计划

　　管理=实时数据+分析预警+判断决策

　　经营报表之功能：

　　监控与分析业绩表现

　　沟通传达分析结果

　　财务分析

　　绩效管理

　　经营分析报告全面反映企业运营情况，信息来源基础不仅仅是财务系统，还有各个信息系统的数据，这些信息需要组合形成分析的内容。经营分析报告很多需要涉及这种跨系统的数据要求。单纯财务系统很难满足。

　　经营分析报告对于指标关注较多，需要在财务信息系统的基础上进行再加工。而财务信息系统中的数据，一般是对系统中的信息进行格式化呈现，而不是用指标的形式展现，或者，仅能计算财务指标。

　　经营分析报告中，强调对比。财务信息系统中的对比，口径不一定一样，或者没有历史数据。

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　　如何构建企业的经营分析体系？

　　第一步：基于企业战略目标和业务流程，建立一套能够衡量业务运营效率的指标体系和稳定的分析结构；

　　第二步：围绕经营分析指标，构建标准化报表报告体系，建立指标-报表/报告-数据之间的逻辑关系；

　　第三步：将报表和会议相结合，明确不同的会议需要提供的报表数据和分析一体，通过会议有效发挥数据分析对管理改进的应用效力，积累企业管理知识和智慧；

　　第四步：利用信息化工具，提供实时的报表体系和多维度的分析方式，提高数据的加工效率，丰富报表的展现方式；

　　第五步：建立经营分析长效落实机制，制定经营分析阶段的计划目标、明确管理机制，逐渐形成用数字管理的企业文化。

　　1、建立经营分析(绩效评估)指标体系

　　以客户为导向建立经营分析指标体系

　　•理解企业战略：了解企业战略，明确公司未来走向

　　•理解行业商业模式：了解公司业务、培养业务敏感性

　　•理解管理层的考核重点

　　•理解企业面临的机遇与挑战

　　经营分析人员的高度决定了报告的深度

　　关键业绩指标、绩效考核指标、经营分析指标

　　西南航空-BSC-关键成功因素法

　　2、定义管理报告

　　定义报告需求

　　•建立信息需求收集机制

　　•评估信息获取的可行性及成本效益性

　　建立报告体系

　　•建立报告体系要点

　　•确定报告周期

　　•管理报告数据的采集

　　•管理报告的报送

　　其它分析报表

　　•可行性分析报告

　　•商业计划书

　　典型财务分析季报框架

　　典型的制造业企业报表框架：

　　•经营环境分析

　　•新订单分析

　　•收入分析

　　•销售成本和毛利分析

　　•净利润分析

　　•营运资本分析

　　•运营分析

　　•固定资产投资情况，大的建设项目进展以及投资超支或节余情况

　　•产品质量情况

　　•竞争对手的发展状况（新产品，新服务，价格策略，新技术，新市场策略）

　　•下一季度以及全年的业务展望，主要是收入和盈利情况

　　零售行业-财务报告数据体系

　　经营分析的基础工作

　　比较数据的准备

　　•企业内部历年的信息

　　•关联公司信息

　　•企业的产品和行业信息

　　•竞争对手信息

　　•市场信息

　　•财务标杆

　　责任中心的配置

　　•利润中心

　　•成本中心

　　•项目中心

　　费用性质的划分

　　产品BOM结构的建立

　　数据信息搜集的程序建立

　　基本经营分析方法一般包括

　　•比较法

　　•本期实际与前期实际的比较

　　•本期实际与计划的比较

　　•本期实际与同行业或本企业平均或最佳水平的比较

　　比率法

　　•结构比率法

　　•相关比率法

　　因素分析法

　　•差额分析法

　　•连环替代法

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　　经营分析会上，财务应如何汇报？

　　1、经营分析和会议体系相结合

　　结合管理会议，才能更好的发挥数据分析的价值和作用，积累知识和经验。

　　压力更大，没人愿意在同事面前丢面子，激发人们把事情做的更漂亮。

　　预期的公开曝光，会将由于懒散导致的拖延和不必要的失败最小化，团队不能容忍月复一月的不做改进，促使提前做好准备。

　　通过团队智慧，促使“最佳”做法尽早达成。不同观点将改善信息的质量和解决方案的影响力。

　　将隐性的知识共享出来。

　　通过会议的集中分析和行动方案落实，会后执行跟踪和反馈，促进执行改进。

　　2、公司经营分析会议体系

　　华为“一报一会”

　　一报：经营分析报告

　　一会：经营分析报告讲解会

　　负责人：EMT成员XXX

　　范围：全球各大片区、代表处

　　操作模式：财务、市场、运作支持一起完成报告，一把手宣讲。

　　3、财务分析报告的三个层次

　　1、作检查，找出异动指标

　　2、下诊断，揭示异动指标背后的业务原因

　　3、开药方，针对问题给出可操作的解决措施

　　华为财务分析的框架

　　上期重大问题回顾

　　主要KPI完成情况

　　专项分析

　　•增长性分析

　　•盈利性分析

　　•流动性分析

　　本期预测

　　重要问题总结

　　特点是什么呢？

　　围绕三张报表进行，紧扣KPIl分析贴近财务金三角

　　为管理服务，闭环作业

　　第一个闭环：上期重点问题解决

　　第二个闭环：主要财务KPI完成情况

　　第三个闭环：下季度及年度预测

　　最后：改进建议

　　如果改进建议能落实责任人，框出时间节点，分析报告就更牛了，相当于变成了实施纲领。

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　　经营分析如何从优秀走向卓越

　　1、日积月累，持续不断改进，监控、分析与支持商业表现

　　2、财务分析重在有用，不要过分追求专业形式（必要的美化也是需要考虑嘀）。

　　3、财务分析要“客户导向”，抓住主要需求，不要过分追求全面。

　　4、一份迟到的完美报告没有任何用处。

　　5、财务分析报告应当精简。在多数情况下，不要超过2页。如果实在需要较长的篇幅，务必开门见山列出主要结论，让人一目了然。

　　6、不要因为自己的需要而给业务部门造成过大的压力，他们的主要责任不在给你提供数据，而是打拼市场。

　　7、财务分析不要停留在“就数字论数字”的层次，要更进一步，探求数字背后的原因。

　　8、财务分析要做到“范式的报表，个性的解读”。

　　9、不理解业务模式的财务人员撰写不出高质量的财务分析报告。

　　10、财务分析的最终目的应当是促成行动。所以，最好在报告的结尾加上你的建议。