这是一家典型的小而美的公司，年销售额在7—8个亿人民币，净利润将近1个亿，平均增长率在20%以上。这就是在“精油”这个细分市场中做到了第一的阿芙精油。

　　要说现在的阿芙精油，可以说就是“网红”本尊了，从2012年开始，几乎每年的双11购物节以及618年中大促，在线上阿芙精油都有着不俗的战绩。阿芙精油从线下起家，目前已经是国内最大的精油销售公司。谈到如何在细分领域取得今天这样的成绩，阿芙精油CFO杨建林认为其早期成功取决于几个因素：一是公司的市场定位，切入精油这个细分品类，“阿芙就是精油”，品牌即品类的定位;二是优秀的产品和极致的客户体验，包括精油原料契约庄园直供、打动人心的设计，公司坚持给客户传递“惊喜与感动”;三是洞察及捕捉市场需求及渠道发展的变化，比如抓住电商业务的发展机遇;四是符合公司发展的企业文化及团队。

　　精心定位下的持久“网红”

　　在国内，化妆品是一个完全竞争市场，既有国际一线大牌，又有日韩竞品，还有大批的国货及新锐品牌;随着国内设计、工业制造水平的提升，近年来有一批国内美妆品牌崛起，大有赶超国际品牌的势头。杨建林说：“伴随中国国力的强盛和民族自信的提升，年轻一代消费者有独立审美和主张，不盲从，小而美的品牌正在崛起，很有机会抓住这一部分消费者，比如百雀羚、佰草集、自然堂、韩束、珀莱雅、丸美、玛丽黛佳等等都有着很不错的业绩和发展势头。”

　　事实上，当我们翻开各大历史悠久的国际知名化妆品品牌，在其产品系列中，我们都会多多少少看到“精油”品类的产品，但多数在品牌中比较边缘化，并没有成为主力军。那么在国际知名化妆品品牌手里都没有“玩转”的精油，在阿芙这里是怎么被发展起来的呢?杨建林反复强调定位的重要：“阿芙更讲求独特的差异化竞争，我们就是做精油及含精油的个人护理产品，包括精油、护肤品、彩妆、洗护等。阿芙的目标要成为既好玩又好用的品牌，符合年轻人的审美和喜好。在做好精油同时，以‘精油inside’进行品类的扩张，甚至有可能发展新的子品牌。从更长远看，公司会针对一群人提供丰富的产品集合。”

　　绩效不打卡

　　和传统公司非常不同，这种不同在走进阿芙精油位于北京798附近的办公室就明显感觉得到。办公室进门后并没有传统意义的前台，代替的是一个吧台，员工可以凭券(可以通过各种奖励或者额外工作获得)兑换各种饮品。

　　此外，还有一个里面种了各种热带植物的大玻璃房子，甚至还有人造的流水和几只鹦鹉。整个办公区还包括了健身房、厨房、各种秘密会议室、宠物间、烧烤露台等福利设施。

　　在这样一个像“游乐园”一样的地方上班，还有个“游乐园”般的考核规定：上班不打卡。事实上，阿芙对员工的管理一直保持着非常宽松的状态，很早就废弃了打卡制度。据说创始人雕爷的理念是：之所以想到要把办公室环境尽量做好，是因为他本人觉得上班是全世界最痛苦的事，所以要把它变得好玩一点。

　　但是这个“好玩”，却给了要抓绩效的财务总监杨建林一个难题：“阿芙精油的文化非常创新、年轻化，这让大家抛弃了很多管理上的繁文缛节的同时，也让我重新思考该如何进行更为有效的管控。开放宽松的工作环境并不意味着员工可以偷懒。虽然没有打卡机，但是每个部门，每个团队同样有自己的绩效。我们不断地在找寻到底哪些点是业务和财务控制的重要节点，那么只需要在这些点上进行控制，看似天马行空的公司也可以有严格的财务管控体，当然这些就需要我们的财务更多地和业务进行融合，只有这样我们才能真正找到可控制的点。为此我们有专门的一队财务方面的人负责紧密跟进业务，不断在跟随业务前进的过程中进行有效的决策支持和控制。”

　　高效能组织

　　如果说“小而美”是阿芙精油市场差异化定位的成果，那么“快而准”则是在杨建林看来必须打造的财务管理文化。在阿芙精油的财务管理体系上，我们看到，从资金管理、经营预算分析与财务报告、财务信息化等专业化职能形成相对独立的形式并且与业务财务形成矩阵式的财务架构。

　　阿芙诞生于线下但是发展于线上，目前在全国有400多家零售专柜，占销售额比重大约为30%。杨建林可以说既要处理传统零售行业的问题同时也要面对电子商务市场渠道的不同。在线下，店铺及专柜分布广泛，销售人员的流动性较高，ERP基础数据的及时性和准确性问题都要进行改善，同时线下资金的安全问题也需要财务来进行完善和处理。在线上，变化快，业务量大，公司年轻人多，拒绝形式复杂的流程，作为财务，想要对所有事项进行事前审批就不容易做到，这样就比较容易造成风险管控的漏洞。

　　杨建林给我们举了一个例子：“比如在网店卖出去的货品到了客户那里发生了退货，那么按照正常财务流程是库房确认收到退货以后，财务才会安排退款。可是现在通常情况下，我们会在有了快递信息且货物收到之前就先行退款给客户，这当然会造成一定的财务风险，但是在追求极致客户体验的当下，我们尽量通过数据分析来对客户进行归类，依靠大数据进行信用风险控制。”

　　但无论是线上还是线下，阿芙精油所属的化妆品市场，市场需求变化大，SKU(最小存货单位)扩张快，供应链的管理和风险承压，效率很关键，因为每一个环节都有浪费和损耗，在打造极速供应链提高周转速度的同时，要尽可能降低资金占用和各种损失。杨建林说：“从财务管理方面，打造流畅的供应链是难点，可以说阿芙的定位年轻化，年轻人非常喜欢追热点，我们的整个营销和产品也必须跟得上这些热点切换，这就非常考验我们供应链的反应和应变能力，从原料到库存再到渠道铺货，如果不能快速反应和妥善规划，那么很有可能造成产品甚至是原料的积压，大部分化妆品的保质期也就是36个月，基本超过12个月的产品，很多平台或渠道就不收了。所以从最源头的原料采购到终端的销售，财务要对每个环节进行详尽的跟踪和及时的数据分析。”

　　在资金管理方面，杨建林严格控制供应商的付款账期，让应收和库存等流动资金占用在总量上与应付账款保持相对均衡和匹配;分散在全国各地店铺的资金通过账户余额快速归集到资金池以降低资金的浮游量;并且资金组人员进行资金流水日报的监控及定期的稽核工作。

　　而在信息化建设方面，杨建林首先能对业务和财务流程进行规范化，减少随机因素;其次利用信息化手段提升财务日常业务的处理效率，通过分析数据并用于风险揭示;比如在线的费控系统与合同审批进行集成操作，在有效地提升工作效率及用户体验的同时，实现对业务环节和风险的管理。这一系列的提高财务管控效率的措施加上不断完善的信息化系统，让阿芙精油这个飞速发展的年轻品牌更有了创新的活力和依然稳健的运行。

　　据了解，阿芙精油正在进行A股上市的准备工作。杨建林表示：“我的职业生涯并不复杂，从在央企里做财务到民营企业再到阿芙这样的创业公司，从CFO职业的角度出发，我希望完整地完成一家公司的融资、IPO及上市后的财务报告、信息披露等全过程，未来更多地参与企业并购及公司治理方面的工作内容，如果能涉及境外业务的财务支持与管控更好，未来国内中小企业的并购及中国企业的全球化是趋势，我对阿芙未来非常有信心。”

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