每家企业都需要成本管控，而成本管控需要遵循四条原则。

一、效益原则

所谓效益原则，即人们常说的ROI(Return On Invest,投资回报率)，倘若花多的钱能够获得更多的投资回报，那么这个钱就是值得的。

雷军花200万元请日本设计师设计公司Logo。结果，人们发现新Logo仅仅在旧Logo基础上微调了一下，纷纷讨论这个钱花得是否值得。

企业创始人一言一行影响着企业的声誉。且不说这个新Logo到底如何，雷军所花的200万所引起的热议，人们认为雷军的动作彰显了尊重人才、重视创意，这对企业的品牌效应以及美誉度的提升远远超出了200万元。这个钱就是值得的、有价值的，符合效益原则。曾与雷军打赌的董明珠为自己的企业代言，舍弃了请明星做广告的做法，这个钱能不能省?简单讲，董明珠自己代言，初期有明显的效应，但时间一长，人们缺乏了新鲜感，这种感觉会代入到对企业与产品的印象中，因此这个钱省得并不值得。

效率原则告知人们，成本管控不能本末倒置，为降本而降本，应该从效益角度衡量成本的价值。

二、全面原则

即人们常说的全面成本管理，所有部门、所有人员都应该参与进来，流程的全过程有成本管控。

生产部门从严格管控材料使用、降低不良报废、提升生产效率等方面进行成本管控;

采购部门通过谈判与对供应商的有效管控，获得较低价格的原材料以及可靠的来料品质;

人力资源部通过培训、引导建立良好工作关系等方面降低员工离职率来降低成本;

设备部门通过减少设备故障、提升备品备件管理有效性等方面降低成本;

销售部门应通过差旅费用、接待费用的管控达成成本降低;

总经理办公室需要推进全公司的能源节约、办公材料节约等方面降低成本。为更好地推进成本管控，各部门订立好成本管控制度，并严格执行。

三、精细原则

精细原则指积少成多，细水长流，精打细算，从细节做起。

美国一位航空公司老板，一次坐自己公司的航班，察觉送餐的量很大。他将没吃完的生菜放进袋子，交给负责餐食的主管，指示“缩减晚餐沙拉的分量”。没多久，他觉得不过瘾，又指示拿掉沙拉餐食中的一粒黑橄榄。如此一来，航空公司每年可节约7万美金。精简后的餐饮更精致，旅客对航班餐饮评价反而有所提升。曹德旺先生在创业初期，自己走进车间研究工艺，结果发现，玻璃的损耗过大，曹德旺在《心如菩提》一书中描述：

“为了找到准确的数据，生产线上的每一道工序，我都蹲上十天左右，仔细观察并算出成品率，了解每个工位的需求和每个人的职责。根据三个月深入采集的数据汇总，每1平米夹层玻璃单耗应为2.26平米，比原来的最好生产水平少了26.5%。”

要做好精细原则，需要订立相应的基准(比如产品的领料基准)，并鼓励员工善于发现改善点，并予以改善。

四、考核原则

对成本管控的过程及成果进行考核，并实施奖励。

成本管控的考核不能流于形式。某企业二十个成本改善小组汇报工作，各自有自己的降本数据，但都存在浮夸的现象，因为将他们小组数据汇总在一起，发现比当年企业的总费用还高。浮夸的现象，使人们不用心改善，而是做一点事之后，将心思用在了粉饰数据上。这种状况需要在成本管控中予以杜绝。

成本管控的考核必须验证数据来源与准确性。考核之后则需要实施相应的奖励，具体包含两个方面，一方面将改善达成的成果部分返利给改善人员，另一方面对尚未取得明显成果的人员也应给予一定的鼓励。

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