在当下的市场环境中，企业要想实现持续发展，需要面临来自内部和外部的多重考验!

若企业将财务问题梳理清楚，切实做好“业财融合”，对企业的发展将有极大助力!

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到底什么是“业财融合”?

业财融合，也即业务与财务融合的简称，是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从企业整体角度去思考业务开展是否符合集团发展的目标方向。

从业务部门来说，在业务开展的全过程中，要有经营思维和风险意识，要清晰地认识到业务开展需要为公司创造价值和利润，控制并规避风险，减少损失。

从财务部门来说，财务要深入到业务活动当中去，特别是要将财务管理移到业务前端，通过对数据的分析和预测，使企业的管理决策更科学。

同时，财务还要把握业务流程的关键点和潜在风险，实施针对性的优化改进，降低运营成本和风险。

财务部门的工作不再是“事后管理”，而是要走向事前，充分参与到企业的经营战略当中，对企业的经营活动起到指导支持和管控监督的作用!

换句话说——

财务的职能和价值，必须从财务管理上升到企业价值管理，不能只单单将财务禁锢在传统核算和报税的一亩三分地，而是要把自己打造成把握战略、目标及业务模式，平衡长期利益和短期利益的战略家，成为业务的军师!

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老板首先是半个财务专家

“一个优秀的老板一定是半个财务专家!”老板作为企业的头脑，必须要懂财务。

正所谓“业务是过程，财务是结果”，财务涉及到企业的营销、采购、运营、人力资源、生产等所有业务环节，就连企业的发展战略最终都要通过财务的方式来体现。

企业规模越大，对财务的要求也就越高!

很多老板在业务上是一把手，懂营销、懂运营、懂生产、懂人力，却唯独不懂财务，这极容易导致管理链条的断裂，往往造成老板“凭经验决策、凭感觉决策”，不利于企业发展。

因此，老板必须既要具备业务思维，能够辨明财务数据反映出的业务问题，并剖析其成因，为业务提供优化改进建议;

同时又要具备财务思维，能够通过财务分析、资源配置、风险管理等能力，将“好钢用在刀刃上”，高效支持业务优化和组织发展，真正实现企业效益的最大化。

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财务要在“事前”支持业务

以华为为例：

华为对财务人员提出了“五懂”的要求：懂项目、懂合同、懂产品、懂会计、懂绩效。

懂项目：了解项目不同阶段。比如不同阶段对人力需求不一样，不能一个项目10人干到尾，没有资源的新增和释放;

懂合同：比如付款条约是如何约定的，有哪些潜在风险;

懂产品：这是什么产品、有什么特性、施工过程中的先后顺序是什么样的;

懂会计：比如哪个时点确认收入，如何把业务管理和财务管理结合到一起;

懂绩效：比如项目经常是临时的，做完就撤了，如何设计这个项目的组织绩效。

而在“业财融合”方面，华为也对财务提出了三个方向：

1. 参与项目管理

企业规模越大，财务人员的分工就越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作的全貌。

因此基层财务人员想尽快掌握财务整体，最好的选择就是做项目财务，一个项目相当于一个小企业的完整周期。

2. 参与经营分析

现在很多公司都推崇经营分析，而不单纯是财务分析，财务分析要结合实际服务业务部门，否则分析报告作用有限。

具体而言，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。

3. 参与预算预测

财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论!

地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人做龙头，只有计划做好了，预算和核算才有依据来修正、考核。

计划是方向，预算是量化，核算是检验，三者互相促进，起关键点就是做计划的人要懂业务。

财务对业务的支持从事后走向事前，准确的预测有助于公司做出正确决策，优化公司的资源配置。

财务要走向业务，一定要做到你中有我，我中有你!

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业务要在经营思维上转变

企业落实业财融合，要求公司管理层的经营思维发生改变，从之前的各部门各自为战，向部门信息互通进行转变。

业务部门要有财务思维，财务部门要有业务思维!

也即是说，业务部门要有全局思维，要站在公司整体高度去思考自己所负责的职能，不能只局限在自己的职责范围内。

同样的，企业老板也要改变传统的思维模式，从事务性和审批性的工作中抽身出来，要能够学会运用财务的数据和指标，站在公司战略规划、经营发展的角度，对业务进行评价和管控，构建老板“管理驾驶舱”的概念，学会离场管理!

正如阿里的价值观“唯一不变的是变化”，企业如果没有拥抱变化，及时更新态势，可能很快就会跟不上时代的发展。

业财融合对企业来说，能够加强财务部门与业务部门的协作与沟通，提升业务部门决策化水平，实现财务对业务的事前、事中及事后全流程监督管理，支撑企业发展战略，助理企业实现快速发展。