许多公司中都有某些职务能让优秀人才接二连三地受挫，而且找不出原因。这些职务看起来合乎逻辑、建构得当，而且可以让人施展才华，但事与愿违，无人能够胜任。如果有连续两个以上在其他岗位干得很好的人在同一职务上失败，那么这个职务就应该调整。彼得·德鲁克指出以下六项设计管理职务时常见的错误，与您分享。

管理者的职务应该根植于企业必须达成目标的使命感。这种职务应该是真实的职务，如果可能，它对企业的成功应是具体可见的、可衡量的贡献。管理者的职务的范围与权限应该尽可能宽广，而绝不能狭窄。管理者应该接受绩效目标的引导与控制，而不是老板的管控。管理者的职务所需，应该由实现公司目标所必须执行的活动和必须做的贡献来决定。管理者的职务之所以存在，是因为企业面临的任务要求它存在，此外并无其他理由。

虽然人们不能找到确保管理职务设计准确无误的“公式”，但一些会削弱组织管理成效的常见错误，应该予以规避。

一

职务设计范畴过于狭窄，使人才没有发展空间

任何管理职务可能都是一个人的最终职务，即一个人经常会在一个职务上一直干到退休。即便是在一个快速发展的组织中，这也是个常规现象，而绝非例外。

高管层的职务数量不可避免地远少于底层职务的数目。在一个既定的组织层面上，每十个人中不会超过两人拥有晋升的机会，其他人就可能一直原地踏步了。通常状况下，这些晋升的人会得到更大的头衔、更高的薪资，但他们所做的事不太可能发生太大变动。

如果管理职务设计得太狭窄，在职者会在很短的几年中掌握所有技能;大多数管理者将会有受挫失意、厌烦无聊的想法，甚至不再认真投入工作。他们的状态就好比“在职退休”。他们拒绝任何形式的变化、任何创新，以及任何新鲜理念，因为对他们而言，一切变化都可能危及他们现有的安逸状态。越是意识到自己不再为企业做贡献，他们的不安全感就越深，此理他们心知肚明。

所以，管理职务的设计应该多考虑到促进一个人长期的成长、学习与发展。通常状况下，管理职务设计得宽大些并无害处，即便出现问题也容易及时加以纠正。然而，管理职务设计过窄却是一个隐患，就像慢性毒药一般，使得管理者乃至整个组织最终麻痹瘫痪。

二

从晋升而非绩效中获取满足感

所有管理职务都应该被设计得能够让人通过绩效获得满足感。职务本身应该具备挑战与奖励的性质。如果职务的主要满足感来自晋升，那么这个职务本身就已经丧失其重要性与积极意义。因为管理职位上的绝大多数人都无法实现晋升的愿望——这并非组织政治的结果，而是数字概率的判断——所以无论是在薪资结构、绩效认可，还是在管理人才的培养上，紧盯着晋升都是不明智的。

实际上，倘若一个组织把快速提拔员工视为对他们辛勤工作的公认报酬，那么没有什么比这更危险的事情了。任何热潮迟早都会有结束，晋升热潮也不例外。而结束时，整个组织都会变得牢骚满腹。那些晋升得快却没有达到高层的人会觉得，那些在他前面的、与他们年龄相仿的人，不过因为早进公司而被晋升到了高层。快速发展的公司最好把一些重要的职务保留给一些经受考验的资深的外部人士，免得本公司的中青年管理者对职务晋升过于期待，因而在几年后未能如愿时受挫失意。

把职务与职务结构的焦点集中于快速晋升上会导致企业员工的年龄结构失衡，因此必须避免这样的做法。员工年龄结构失衡，无论是员工太年轻还是太年长，都会导致企业严重的动荡。

管理结构需要连续性与自我更新。需要连续性意味着组织不必突然之间用没有经验的“新人”去取代经验丰富的“老前辈”。组织需要具备足够正常的“新陈代谢”，好让新人与新理念能够脱颖而出。如果管理团队都由同龄人组成，那么这个团队将危机重重。然而，如果把年长的管理团队与年轻的管理团队加以对比，前者或许优于后者，至少遭遇危机会早些，因而解决危机也就会快些。

三

虚职助理

比职务设计过于狭窄更糟糕的是“所设职务虚而不实”，只是典型的“助理工作”。管理职务必须具有特定的目标和独特的目的与职能。管理者必须能够完成可识辨的贡献，他必须负有相应的责任。然而，典型的“助理工作”一职是很难界定“贡献”的，他的职能、目的、目标也都难以界定，他也无须负责任。

他只是一位“助手”，他只要执行老板交代的事情即可，或者偶尔会提醒老板应该做什么等。这样的工作使人腐败。担任这种助理工作的人容易成为重要高管的幕后操纵者，也有可能成为阿谀奉承的谄媚者。按照惯常规矩，其他的管理者们都会巴结他、利用他，以他的不安全感作为谋利的途径。

对年轻的管理者而言，一种独特的、具体而微的工作安排倒是非常好的历练。但应该有合适的时限，在完成特定的工作任务之后，这个人应该回归他自己正常的工作岗位与管理职务。

四

管理是工作，但管理本身不是全时工作

设计管理职务的正确方法是把“管理”与“工作”结合起来，即为特定的功能与各自的职务负责任。一般说来，管理者应该既是一名“管理者”，又是一名“独立专业人士”。

一名管理者应该有足够的工作可做，否则他就可能抢了他下属的工作。经常听见有抱怨说经理不“授权”的话，这通常意味着经理没有足够的事情可做，所以才抢了本该属于下属的工作。特别是对那些已经习惯工作的人来说，无事可做是令人沮丧的。一个人没有自己的工作也实在不太理想。他有可能不久就会丧失工作精神与对努力工作的敬重感，这对管理者来说，无疑是弊大于利。管理者应该成为一名“工作的老板”而不是“协调者”。

五

不断开会、持续“协作”和持续“协调”

管理者的职务设计应该尽可能确保他自己及其他所在单位的下属能够完成这项工作。在职务设计，尤其是在管理职务的设计上，没有必要安排大多的“人际关系”。就管理职务本身的性质而言，它已经包含了远超出大多数人能力之外的“人际关系”。况且，一个人“开会”有时，“工作”有时，他不能既“工作”又“开会”。

还有一个较为普遍的错误，而且通常情况下是完全可以避免的错误，那就是在管理职务设计时添加许多商务旅行。正如一个人不能同时“开会”与“工作”那样，一个人不可能同时做到既“旅行”又“工作”。和同事、助理、下属、客户以及上级的“私人会议”与“碰头会”都是绝对必要的，而且是不可替代的。但如果能够每两年安排开一次内容充实的会议来处理子公司与主要客户的关系，其效果远比穿梭于不同城市之间要好得多，诸如周二离开纽约，周三在巴黎，周四回到纽约等。这就意味着他四天时间中根本没做任何事情：三天在飞行的旅途中，再加上一天时间来补回试图同时身处两地时所消耗的无用功。

六

头衔代替职能

从来就不应该把“头衔”当作“奖赏”，更不能用“头衔”来遮盖功能缺失的弊病。以“头衔代替加薪”比“以头衔代替职务”更加糟糕，更加普遍。

以美国和德国的大型商业银行为例。在美国的商业银行中，每个高管的头衔都是“副总裁”，在德国的商业银行中，每个高管都是“部门总监”。这种情况的起因是，银行的客户都是一些中小型企业的头目，他们强调只愿意与银行主管面谈金融业务。

但这种情况使得头衔变得畸形。这致使那些没有头衔的人，比如那些因为工作性质无缘建立客户关系的人，极为不满。同时，那些早年就获得副总裁高职头衔，而后在职业生涯中被锁定在单调的例行工作中的人，他们也因此非常不满。

滥用这种头衔的理由之一就是：企业(以及政府机构)在传统上使用职能辨识(比如市场研究部经理)作为级别指标。另一个较为普遍的原因是，在许多工资与薪金计划中，每一级工资的幅度比较狭窄。如果按照绩效来提高员工的工资，那么他就必须被提高到与众不同的位置以及更高的职务上才行。

最后，传统企业对员工晋升管理职位的机会都有设限，这种限制经常导致企业为一些具有丰富经验并绩效颇高的专业人士发明出一些管理的虚职头衔，比如把一位资深的采购员称为“材料计划协调员”等;当然，他不过就是继续做他原有的工作而已。

调整头衔所要遵循的原则应该是：我们为第一流的工作支付最丰厚的报酬。只有当员工的职责、位置与责任变化时，他的头衔才随之改变。如果把头衔用以装腔作势，即把头衔用来替代级别和责任，那便是自找麻烦。

七

“寡妇制造者”式职务

最后，我们应该反思并调整那些被称为“寡妇制造者”的职务。大约是1850年的大航海时代，就在蒸汽机时代来临之前，每一家航运公司都曾经出现过“寡妇制造者”的灾难船。

不知出于何缘故，这种船只经常失控而致人死亡。在灾难事件发生过几次之后，尽管船只可能花费许多资金，精明的船主就不再让这艘船出海了并予以拆除，而不管自己在那艘船上做了多大的投资。否则船主就再也找不到船长与水手了。

许多公司中都有某些职务能让优秀人才接二连三地受挫，而且找不出原因。这些职务看起来合乎逻辑、建构得当，而且可以让人施展才华，但事与愿违，无人能够胜任。如果有连续两个以上在其他岗位干得很好的人在同一职务上失败，那么这个职务就应该调整。

可惜这种职务最初设计上的问题往往只有到出事后才能看明白。有一个较为典型的“寡妇制造者”的职务是美国某大型公司的国际副总裁。没有人能够知道这个职务无法运作的真实缘由，但在大多数情形中，接任这个职务的人屡屡受挫败北。实际原因在于，通常情况下，当公司发展到一定的规模后，“国际”方面的业务需求不容小觑，然而，这样的认识只有在事后追溯时才能获得，也就是在这个职务已经进行调整并找到适合的人选之后，人们才恍然大悟。

类似于“寡妇制造者”的职务经常是意外造成的。某人会按照自己的性格特点——而且往往是很少集中于一人的多种特点——来创建某种职务，而且如鱼得水。换言之，看起来合乎逻辑的职务通常是性格特点上的巧合所致，而不是因为真正的职能所需。然而，人的个性是不能替代的。