<p>“ 一些小公司的老板，非常希望通过预算来对公司进行管控，出于这个目的，通常会要求财务制定年度预算。预算制定出来了，也开始执行了，但几个月后会发现，实际和预算产生了极大的偏差，预算变成了一种形式。”</p><p>预算是一种常见的财务管理手段，目的是在年初规划好企业未来一年内的资源配置。企业的资源是有限的，想要利用有限的资源获取更大的利润，或是让业务有更迅速更长远的发展，在这个目标下，预算就显得极为重要。</p><p>但实际预算制定和执行的过程中，总会遇到各种各样的问题，导致预算与实际产生巨大的偏差，老板对于预算产生了不信任，预算难以执行，最后沦为一种形式，失去了原本的作用。</p><p>预算为什么会执行不下去?我认为需要从内因和外因两部分来寻找答案。</p><p style="text-align: center;"><img src="https://stark-attachment.pxo.cn/file/202404/202404191809330179999.jpg" title="" alt="202404191809330179999.jpg"/></p><p><strong>01</strong></p><p><strong>内因：预算本身存在的问题</strong></p><p>预算本身的问题主要体现在两方面，一方面是预算僵化，一方面是缺少管控力度。</p><p>预算僵化：在严格与灵活之间寻找平衡点</p><p>预算僵化，在变化迅速和频繁的行业更为突出。预算跟不上业务的变化;预算制定的太死板，条条框框把业务框死;不同的业务线情况不同，却使用同样的预算模板，这些都是预算僵化的表现。</p><p>为了避免这类情况，需要在严格的预算与灵活的执行中间寻找一个平衡点，在确保能够完成整体目标的情况下，给予一定灵活操作的空间。</p><p>例如一些业务拓展类费用，类似交通费、差旅费、招待费这种，可以按照三类费用的合计进行年度控制，不需要按照科目进行控制。针对预算外的支出情况，设定单独的审批流程，依据具体情况进行例外审批。依据不同业务的特点，在整体预算模板的框架下，设定单独的表页来编制相关预算。</p><p>为了适应行业的快速变化，让预算更加贴近实际情况，在半年度复盘调整的基础上，利用滚动预测来辅助预算进行管理。每个月依据实际情况做出后三个月的滚动预测，结合预算来判断业务发展情况以及资金缺口，提前揭示未来可能出现的问题。</p><p>缺少管控力度：预算落实到个人利益</p><p>预算编制完成后，很可能除了财务部，各部门都觉得预算可有可无，当预算超支的时候，又会找各种理由来解释超支的合理性，这样预算管理就形同虚设。</p><p>在这个过程中，有两个问题，第一是财务有没有对预算执行的情况进行跟踪和复盘，第二是预算执行的结果没有和绩效考评挂钩。</p><p>第一个问题，财务需要实时跟进预算执行的结果，按月出具相关的预算分析报告，给各部门同步预算执行情况，定期组织复盘，对预算情况进行评估，根据业务变化对整体预算进行调整。</p><p>如果财务部对于预算跟踪和复盘工作有缺失，各部门不清楚自己的预算使用情况，预算无法引起大家的重视，最后就会沦为一种形式工具。</p><p>第二个问题，预算在很多时候没有引起重视，除了上面描述的问题，还可能是因为预算执行的结果与个人利益无关。无论收入预算超额完成还是成本费用超支，各部门都不用承担相应的责任，这种情况下，预算也无法达到管控的目的。</p><p>最好的解决方法是预算执行的结果与绩效考评相结合，部门的负责人考核收入、回款、利润、坏账率等量化指标，将预算作为参照标准，将公司利益与个人利益挂钩，可以引起大家对于预算的重视，增加预算的管控能力。</p><p><strong>02</strong></p><p><strong>外因：预算管理环境的缺失</strong></p><p>预算管理是基于公司大环境下制定的管理制度和流程，那么如果公司整体环境缺少进行预算管理的条件，通常也会导致预算管理失效，预算无法执行。</p><p>人员意识：管理层的最终目标</p><p>首先预算作为一种管理工具，能否顺利执行，一部分取决于管理层的财务意识和对于预算的重视程度。</p><p>我之前遇到过一些小企业的负责人，口头上总是说希望预算能够帮助公司对资金进行管控和规划，但实际上负责人不按照预算执行，对于业务部费用超支的情况，总是进行特批，这样预算肯定是执行不下去的。</p><p>所以管理层要明白，通过预算管理最终要达到什么目的，为了达到这个目的，需要付出一些成本以及让渡一些权力，公司的管理制度是对所有人员进行管理，没有人可以例外。</p><p>另外管理层需要培养一定的财务意识，这个时间可能会比较漫长。在预算执行的过程中，财务部会经常就预算执行的情况与各部门进行沟通，在沟通的过程中慢慢向其他部门灌输财务相关的知识，让大家明白预算是基于什么逻辑制定的，业务数据最终怎样转化为财务数据，这种意识的培养是很有必要的。</p><p>其次，预算编制的过程需要全员参与。有些公司的管理层总是有种误区，预算是财务数据，就是财务部的工作，与我无关。如果抱有这种想法，把预算编制的工作全部推给财务部，那么编制的预算肯定与实际偏差很大，最终导致无法执行。</p><p>预算是把业务规划转换为财务数据的过程，需要业务部门全员参与，与财务部一起来将业务规划落实成为财务数据，编制的结果应该让双方认同，这样的预算才有可执行性。</p><p><strong>硬件条件：预算管理必不可少的</strong></p><p>预算顺利实施，除了整体的环境，还有一些必不可少的硬件条件：财务人员的专业能力和预算实施配套的制度和流程。</p><p>财务人员的专业能力，通常决定了预算编制的质量。如果财务人员能力不足，缺少相关的专业知识，编制的预算会完全脱离业务，只从财务报表的角度进行编制，预算缺少可执行性，也无法得到相关部门的认同。</p><p>所以预算编制对财务人员的专业水平提出了更高的要求，不能只站在会计核算的角度，单纯的拼凑财务数据。而是需要跟业务进行沟通，理解业务规划，并且能将业务数据转化为财务数据，最终形成预算。</p><p>预算能够顺利执行，还需要企业有完善的制度和流程。企业所有合同经过相关部门审核，所有的成本费用支出有审批，日常的经营活动有相关制度和流程进行规范，这个是预算实施的前提条件。</p><p>试想如果企业的支出缺少审批流程，那么财务怎样进行预算控制，后续支出的归属也会成为问题，各部门都不会承认这笔支出。所以有流程和制度规范企业日常的行为，是预算实施的前提。</p><p>预算管理不止是把预算编制出来就成功了，关键在于这个预算能不能顺利执行。理想很美好，企业想要通过预算对资金进行规划和管控，但现实总是很骨感，存在这样或那样的问题阻碍了预算的执行。</p><p>找出阻碍预算执行的原因，进行反思和修正，这是一个关键的过程，同样也是一个复杂的过程，需要公司其他部门配合财务部一同完成，预算并不仅仅是财务部的工作。</p><p>结束后的碎碎念：在一些小企业招聘的时候，经常会聊到老板想要进行预算管理。我会问一下目前公司的情况，但结果往往不尽如人意，公司缺少预算实施的环境。如果想要通过预算管理，首先要解决其他的问题，但这样时间就会拉长，不是所有老板都能够接受这样大规模的调整，只能尽量去沟通和协调。</p><p style="white-space: normal;"><span style="color: rgb(79, 129, 189);">高顿M云，畅学海量财税课程，体验多维度培训管理功能，</span><a href="https://www.goldenfinance.com.cn/zhuanti/gmyun/" target="_self" style="color: rgb(247, 150, 70);"><strong>点击此处</strong></a><span style="color: rgb(247, 150, 70);">，立即免费试听</span><br/></p><p style="white-space: normal;"><a href="https://www.goldenfinance.com.cn/zhuanti/gmyun/" target="_self"><img src="https://stark-attachment.pxo.cn/file/202404/202404181728230185943.jpg" title="202404181728230185943.jpg" alt="202404181728230185943.jpg" width="750" height="223" border="0" vspace="0" style="width: 750px; height: 223px;"/></a></p>