在一家企业中，业务团队属于一线部门，团队的工作成果直接影响企业的收入。在业务开展的过程中，会发生交通费、差旅费、业务招待费等费用，我习惯于把这部分费用归类为业务拓展费用。

有业务发生，一定会产生业务拓展费用;但支出了业务拓展费用，并不一定会带来收入的增加。这样就会产生一个问题：在制定预算或是绩效相关指标的时候，业务拓展费用的额度变得难以控制，太高或太低都会对业务发展产生不良的影响。

我们经常会面对的一种情况是：业务拓展费都花完了，但是业绩却没有完成。如果去找业务部门的负责人去询问原因，就会得到各种理由。但无论拿出怎样‘正当’的理由进行解释，费用都已经发生，企业的利润也必然会受到影响。

所以，站在财务管理和内部控制的角度，我们需要寻找能够防止业务拓展费用失控的方法，确保费用足够支撑业务发展的同时，避免铺张浪费等会对利润造成负面影响的情况发生。

确定报销部门和员工职级

确定报销部门，实际上就是确认承担企业业务性指标的部门。业务拓展费用的发生与企业的收入相关，那么承担收入指标的部门就应该是主要的费用发生和报销部门，其他部门也会发生某些费用，但金额一般不会很大。

举个简单的例子，业务开展过程中，业务部门联系客户时会发生业务招待费，其他部门也会有一定的业务需求，例如财务部招待审计人员等等，但这些都是零星支出，必然不会超过业务部门报销的总额;而有些部门例如技术部门，很少有对外联系和沟通的情况发生，一般不会进行业务招待费报销。

所以确定报销部门，就是进行部门职责的划分，也是对企业的有限资源进行分配的过程，承担业务指标的部门分配较多的资源，而有些部门会分配较少的资源甚至不分配资源。如果部门间职责划分不清，费用报销大概率会出现失控，导致资源浪费，压缩企业利润。

接下来需要对员工的职级进行划分，依据企业的人员规模以及实际情况的不同，职级划分的复杂程度会有所区别。

中小企业可能只会划分出部门负责人、主管、专员等级别，而大型企业会按照发展路线划分出管理序列和专业序列，不同的序列按照不同条件进一步进行职级划分。

不同的职级所承担的工作内容和负责的工作范围不同，在业务部门，职级越高的业务人员会负责更重要的客户，在行业内积累的时间更长能够拓展更多的客户资源，所需要的业务拓展费用额度也就越高;而低职级业务人员，所承接的可能是处于收尾阶段的项目或是小客户，需要的业务拓展费用额度有限。

职级的划分可以进一步帮助我们来进行资源分配，确保资源倾斜在能够为企业带来更多收入利润的方面。

制定报销标准和流程

部门职责的清晰划分能够帮助我们制定清晰的报销流程，谁能报销?谁来审批?明确报销的单据在各部门间经过怎样的流转才能最终确认。

确定流程需要经过哪些部门哪些人员审批的同时，也需要明确每个部门具体审批哪些项目。业务部门对于报销的必要性和真实性进行审批，财务部门对于单据的完整性以及数据的准确性进行审核，评估是否超出标准。如果不明确每个部门在审批流程中需要承担的责任，流程就会变成一种形式，无法确保最终结果是基于真实业务发生的。

报销标准可以基于业务情况结合员工职级来确定。例如交通费可以按照不同的部门和职级来确定每月的额度上限，例如业务总监每月报销交通费上限为1000元，高级销售报销上限为800元，初级销售报销上限为500元。业务招待费用则可以在月度额度的基础上加上单次上限的控制，例如高级销售月度业务招待费报销上限为4000元，单次业务招待费超过2000元则需要额外增加审批人员等。差旅费可以基于出差的城市规模来进行控制，一二线城市的差旅以及住宿费用与三四线城市差别较大，可以按照城市平均消费水平进行报销上限的确定。

报销标准同时也会传递出一种企业文化，对员工的日常工作产生导向作用，但前提是管理层需要以身作则。假如管理层保持朴素的作风，出差时不会过度浪费，不选择高价酒店和高价机票，那么这会作为一种隐性的标准传递到各部门，在企业内部形成一种简朴的氛围，极大程度上避免了铺张浪费。

评估费用总额的合理性

业务拓展费用的总额一般采用预算进行控制，而预算执行结果会直接与绩效考评指标挂钩，这样做的好处是将公司利益与个人利益挂钩，预算执行结果差意味着绩效目标无法完成，影响个人奖金，引起每个人对于预算管理及绩效考核的重视。

想要预算顺利执行，就需要评估各项预算额度是否合理，尤其是对于业务拓展费用。预算过于宽松，业务拓展费用额度太高，剩余额度通常不会结转下年，所以各部门会想尽办法把额度在本年度用光，极易造成铺张浪费，同时也会引发舞弊行为发生。预算过于紧张，业务部门在业务活动中束手束脚，过度受到预算的制约，影响业务开展的同时也会传递一种消极信息。

额度是否合理，按照查看各项费用占收入比，这个比例并不会固定，收入增长15%不意味着业务拓展费用也会增长15%，而是需要将比例控制在一定范围内。这种比例计算也可以将收入进行结构拆分，例如存量收入和增量收入，一般情况下，维护存量所花费的业务拓展费会比开拓新客户的费用要低，所以可以分别制定比例来进行控制。也可以按照不同业务线来进行拆分，各业务线依据历史情况分别确认比例，最终合计得到业务拓展费总额。

也可以按照平均数确认，例如高级业务员10人，平均业务拓展费为3000元/月，初级业务员5人，平均业务拓展费1000元/月，合计就是3.5万元/月。这样的简易计算适用于刚起步的新业务或是初创企业，因为业务尚未完全展开而且人员较少，所以可以使用这种简易方式。但当业务开始成熟后，这种方法计算出来的结果就太过粗糙，不易于控制。

加强费用报销的审批

在确定费用报销流程以及明确各部门的责任以及审批要点的基础上，财务部需要进一步关注费用发生的合理性以及在部门、项目上的细化。

费用报销最基本的是要审核附件票据的真实性和完整性，票据显示的事项要与报销的事项相符，特殊情况会有替票，例如一些零星支出没有发票，报销的时候使用其他发票来替代，这类情况要尽量避免，不能避免的就需要控制额度，不能过大，也要规定可以用来替票的票据范围。报销需要提交哪些单据作为附件，可以直接在费用报销制度中明确公示，方便各部门进行查询。

需要申请报销人在流程中注明费用发生的是由，明确归属的项目或客户，如果涉及两个部门分摊，最好直接在报销流程中注明，避免后续部门间因分摊金额发生争执。这些说明项目会影响财务记账的准确性以及精细度，进而影响预算控制的执行以及财务分析等工作的开展。

实际业务开展中会有一些例外事项发生，我们无法避免也无法禁止这些事项的发生，可以在制度中规定例外事项的审批程序，采取一事一议的办法，单独进行审批，确认是否可以进行报销。

部分费用进行归口管理

在预算管控时，可以考虑利用归口管理来分散部门权力，让各部门之间形成监督和制衡。例如业务招待费中会有一部分是节日赠送给重要客户的礼品采购，相比各部门分散进行采购，由行政部统一采购会因为规模效应而获得更加优惠的价格。同时行政部门对礼品的数量和单价进行审核和控制，可以最大限度降低风险和采购成本。

另外目前也有一些平台，可以在上面开通企业账号，通过给予不同部门和人员分配额度来达到控制。例如企业滴滴，行政部门设置和分配账号及额度，员工通过企业滴滴打车，月度由行政部统一申请开票并导出使用详单，方便财务入账。这样既方便了业务部门，同时也加强了对于交通费的控制和管理。

费用额度的分批释放

费用失控会造成的最糟糕的情况就是，在年中的某个月份，费用额度已经全部消耗完了，但是业绩却远远没有达标，这种情况会给企业造成损失，也意味着财务管理失效。

为了避免这种情况，就可以考虑费用额度分批进行释放。例如部分费用由原有的年度控制收缩到季度控制。例如差旅费，全年预算50万，原来按照年度进行控制，只要没有超出预算额度，就可以报销。但为了避免极端情况发生，可以按照季度进行控制，每个季度的预算额度为当前累计金额，这样可以避免当季度提前预支下季度额度的情况发生。

也可以考虑按照绩效完成情况逐渐释放预算额度，当季度绩效完成，下季度业务拓展费预算额度全部释放，如果当季度没有完成，就只能按照完成比例进行额度释放，这样也可以避免极端情况发生。

具体的控制方式，可以根据企业的业务模式以及经营情况来安排。分批释放额度的前提是需要有预算执行情况的跟踪以及沟通，财务部需要将当前的预算执行情况信息同步给相应部门，让各部门知晓他们目前存在的问题，这样才能加以改善。同时也需要进行年中的复盘，思考是否需要按照当前情况对预算整体策略进行调整。

对于业务部门的控制不能太松，过于宽松的管理环境会滋生负面行为影响企业经营，而管理过紧，会造成信息流转慢、官僚主义、沟通不畅等影响业务发展。

管理的松紧需要依据企业目前所处的发展阶段、行业特性以及业务模式决定，但站在财务角度，无论管理上松还是紧，都需要确保财务的底线，也就是财务数据的真实、准确、及时、完整以及企业经营的合法合规。