<p>很多企业的内部控制制度，是在发展中逐步建立的，经常是发现经营管理中出现了问题，才相应出台一些制度来规范。</p><p>也因此，导致企业资产和股东权利得不到应有保护，甚至可能导致企业经营陷入困境!</p><p>对于企业来说，一个健全完善的内控制度极其重要!!!</p><p style="text-align: center;"><img src="https://stark-attachment.pxo.cn/file/202404/202404301816030111006.jpg" title="" alt="202404301816030111006.jpg"/></p><p>一.内控制度建立的基本原则</p><p>1. 相互牵制原则</p><p>企业每项完整的经济业务活动，必须经过多个相互制约的控制环节方能完成。</p><p>对授权、执行、记录、保管、核对等不兼容职务要相互分离控制。</p><p>在横向关系上，至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督;</p><p>在纵向关系上，至少要经过互不隶属的两个或以上的岗位/环节，使下级受上级监督，上级受下级牵制。</p><p>2. 协调配合原则</p><p>各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，以保证经营管理活动的有效性和连续性。</p><p>贯彻这一原则，尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。</p><p>3. 程序定位原则</p><p>企业应该按照业务的性质、功能，将其经营管理活动划分为若干个具体工作岗位，并根据岗位性质相应地赋予职责权限，规定操作标准，做到责权利统一。</p><p>事事有人管、人人有专职、办事有标准、工作有检查，以此定出奖罚制度，增加每个人的事业心和责任感，提高工作效率。</p><p>4. 成本效益原则</p><p>实行内部控制的成本，要低于由此产生的效益!力争以最小的控制成本，取得最大的经济效益。</p><p>5. 层次效益原则</p><p>正确处理企业内部控制层次与工作效率的关系，防止以增加层次的“人海战术”来获得较好的内控效果的现象。</p><p>以高效、有用为出发点合理设置内控层次，明确各层次职责权限，强化各相应层次责任心，提高企业内部控制的有用性和效率性。</p><p>二.企业内控制度的主要内容</p><p>1.结构控制</p><p>现代企业的所有权与经营权的分离，使得客观上需要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，以保障有关各方的合法权益。</p><p>董事会维护出资人权益，对股东大会负责，对公司的发展目标和重大经营活动做出决策;</p><p>监事会对董事会、公司的财务工作及经营者执行法律和公司章程情况进行监督;</p><p>同时还应设立满足企业监控需要的职能机构，如审计部、稽查部，对董事会负责并在业务上受监事会指导。</p><p>推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，保证企业的正常运转。</p><p>2.授权批准控制</p><p>授权批准是指单位在处理经济业务时，必须以授权批准来进行控制。在公司制企业中，一般由股东会授权给董事会，然后再由董事会授权给企业的总经理和有关管理人员。</p><p>企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是下级管理人员授权的主体。某个部门或职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。</p><p>授权批准有一般授权和特定授权两种形式，基本要求是：</p><p>首先，明确一般授权和特定授权的界限和责任;</p><p>其次，明确每类经济业务的授权批准程序;</p><p>再次，建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。</p><p>实践证明，权力应受到制约，失去制约的权力极易导致腐败。</p><p>3.财务系统控制</p><p>财务系统控制是企业内部控制的核心，企业应制定适合本企业的财务制度，明确凭证、账簿和报表的处理程序，建立和完善档案保管和交接办法，实行财务人员岗位责任制。</p><p>重点把好两个关口：</p><p>加强对原始凭证的审核监督：原始凭证是记录和反映经济业务的最基本证据。财务人员应对不真实、不合法的原始凭证不予受理;对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求其进行更正、补充。</p><p>加强对财务收支的审核监督：包括资金来源、管理渠道、支出管理范围和支出标准项目等，监督重点是合法性问题。</p><p>在对收入监督审核时应注意：</p><p>(1)是否有超越国家规定对收费项目，巧立名目收费?</p><p>(2)是否不按国家规定的标准收费，提高收费标准?</p><p>(3)是否有收入不按国家规定管理，挪用、截留、转变资金性质、设账外账和设“小金库”?</p><p>在对支出监督审核时应注意：</p><p>(1)审核财务支出的内容是否符合法律、法规、规章和制度?</p><p>(2)审核行政事业性收费有无挪用、截留或改变资金使用性质的问题?</p><p>(3)审核财务支出的内容有无变通、虚报冒领的问题?</p><p>(4)审核是否有扩大开支范围、提高开支标准的问题?</p><p>(5)审核支出金额与实际需要量是否相符?</p><p>4.资产保护控制</p><p>即对实物的采购、保管、发货及销售等各环节进行限制接近、定期盘点、记录保护、账实核对、财产保险等控制。</p><p>在实际工作中，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产，必须限制无关人员直接接触。</p><p>(1)货币资金的收支管理，只能限于特定的出纳员;</p><p>(2)支票等重要票据的签发，必须是单位指定的负责人;</p><p>(3)存货的实物保护，可以有专职的仓库保管员控制;</p><p>(4)对特殊的存货，还应采取一些必要的其它保护措施，达到保护单位资产的安全性和完整性，防止资产流失。</p><p>5.职工素质控制</p><p>职工素质控制是执行企业内部控制制度的保证，单位在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质要进行控制。</p><p>招聘是重要环节，人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查，以确保受聘人员能够适应工作的要求。</p><p>同时应注重人力资源的合理配置，打破平均主义分配制度，推行优胜劣汰的用人机制，充分调动积极性，使企业充满生机和活力。</p><p>6.预算控制</p><p>预算控制是保证内部控制结构运行质量的监督手段。预算管理由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评等环节构成，内容可以涵盖企业经营的全过程，包括融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面，也可以就某些方面实行预算控制。</p><p>预算方案由董事会制定，组织实施由总经理执行。但实践中大多数企业预算是由总经理组织编制，报董事会批准后实施的。</p><p>由于信息不对称，董事会往往不会对预算提出实质性意见，也因此预算管理中董事会职权弱化的现象十分突出，从而滋生了预算管理由内部人控制的现象。</p><p>针对上述问题，利安咨询认为，应该在董事会下设预算委员会，或由直接对董事会负责的内部审计部门进行预算的制订、协调、监控、评价、考核等工作。</p><p>预算执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利，预算内资金实行责任人限额审批，限额以上的资金实行集体审批，严格控制无预算的资金支出。</p><p>企业在实行预算管理时要注意：</p><p>(1)编制预算必须体现企业的经营管理目标，并明确责任;</p><p>(2)预算在执行中，应当允许对预算进行调整，使预算更切合实际;</p><p>(3)及时或定期反馈预算执行情况。</p><p>7.风险控制</p><p>企业针对每个控制点建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险、经营风险进行全面防控。</p><p>筹资风险控制：企业对财务结构、筹资结构、筹资金额及期限、筹资成本、偿还计划等都要事先评估、事中监督、事后考核，关键是要保证有一个合理的资金结构，维持适当的负债水平。</p><p>投资风险控制：无论是债权股权投资还是长短期投资，企业都要进行可行性研究并根据项目和金额大小，确定审批权限，并评估预计可能出现的负面影响及对策。</p><p>信用风险控制：主要指应收帐款引起损失的可能性。企业应制定客户信用评估体系，确定信用授权标准，规定信用审批程序，进行信用实时跟踪。</p><p>合同风险控制：建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约措施的控制程序，防止法律纠纷导致的企业诉讼。</p><p>8.审计控制</p><p>审计控制主要指内部审计，其内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管理审计。</p><p>内部审计对财务资料的监督、审查，不仅是内部控制的有效手段，也是保证财务资料真实、完整的重要措施。</p><p>三、业内控要杜绝四种偏向</p><p>1. 在机构设置上</p><p>克服“重眼前利润，轻专职机构”的倾向，尽快建立健全企业的内部控制机构，以从组织上强化企业内部控制。</p><p>2. 在制度建立上</p><p>克服“重内部管理制度，轻内部财务控制制度”的偏向，建立健全可靠的内部凭证制度、完整的簿记制度、严格的核对制度、合理的财务程序制度、科学的预算制度、定期的资产盘点制度等比较完善的企业内部会计控制制度。</p><p>3. 在制度执行上</p><p>克服克服“重非经常性发生事项控制，轻经常性发生事项控制”的偏向，进一步强化责任管理、制度管理，规范控制行为，建立健全良好的控制环境、完善的会计体系和可靠充分的控制程序为一体的企业内部控制管理机制。</p><p>4. 在内控监督上</p><p>克服“重程序监督，轻内部人监督”的偏向，真正做到三个加强：</p><p>一是加强对企业法人的内部控制监督，建立企业重大决策集体审批等制度，以杜绝厂长、经理独断专行，胡作非为;</p><p>二是加强对企业部门管理的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度，以杜绝部门权力过大或集体徇私舞弊;</p><p>三是加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度，以杜绝企业中层干部和供销、会计等重要岗位人员以权谋私或串通作案，健全企业内部控制监督机制。</p><p>没有健全内控制度的公司，一旦风险来临极其容易深陷漩涡，摇摇欲坠，如需企业实现可持续发展，就必须建立一套有效的内控制度。</p><p style="white-space: normal;"><span style="color: rgb(79, 129, 189);">高顿M云，畅学海量财税课程，体验多维度培训管理功能，</span><a href="https://www.goldenfinance.com.cn/zhuanti/gmyun/" target="_self" style="color: rgb(247, 150, 70);"><strong>点击此处</strong></a><span style="color: rgb(247, 150, 70);">，立即免费试听</span><br/></p><p style="white-space: normal;"><a href="https://www.goldenfinance.com.cn/zhuanti/gmyun/" target="_self"><img src="https://stark-attachment.pxo.cn/file/202404/202404181728230185943.jpg" title="202404181728230185943.jpg" alt="202404181728230185943.jpg" width="750" height="223" border="0" vspace="0" style="width: 750px; height: 223px;"/></a></p>