<p>经营的过程，就像是足球比赛中一次又一次的进攻和防守。而组织就是场上11个球员组成的队形。</p><p>当教练下达了进攻的命令时，如果场上的队形不跟着变化，后卫不前压，中场不去接应，前锋不找空挡，那么，再好的战术也无法创造进球。</p><p><strong>企业也是一样。</strong></p><p>组织的变革与重构，对外是为了支撑战略与经营决策的转变;对内是为了促进管理模式和企业文化的转变。</p><p>大到整个企业的组织架构，小到一个经营单元的编制，只有在组织阵型相对“合适”的时候，才能对客户需求和企业战略，做出最敏捷的响应。</p><p>但是，到底什么是“合适”的组织，怎么判断是否“合适”，以及如何让组织向着“合适”的方向去调整呢?</p><p style="text-align: center;"><img src="https://stark-attachment.pxo.cn/file/202401/202401261844490144563.jpg" title="" alt="202401261844490144563.jpg"/></p><p><strong>01 以经营为导向且能支撑经营的，就是合适的组织</strong></p><p>对于上面的问题，其实并没有一个标准答案。</p><p>绝大多数的企业在发展过程中，都是“带病前行”，只不过肥胖、三高等问题，被长个儿所掩盖了。但是，一旦有一天增长减缓或停止了，身体一下就垮掉了。</p><p>我们常见的大企业病、官僚主义、流程僵化、部门墙、责权利不清、山头主义、内卷内耗等等管理问题，绝大部分原因都是组织阵型设置不合理造成的。</p><p>虽然很多企业也试图“激活”组织，比如尝试用强权命令、流程下压、考核评价、文化引导等“大棒+胡萝卜”的方式，这些都是传统的管控模式，必然也反向受到团队的责任上交、变着法子抵制流程、拉帮结派、摸鱼躺平等对策。</p><p>那么，从经营的角度来看，到底该如何解决组织的问题和管理的乱象呢?是首先从“形”上对组织进行变化，比如直线职能变为自主经营的网格组织?还是在现有组织模式基础上，可以做一些经营机制的变化，从而让团队自己找到合适的阵型去重构?</p><p>我认为：只有经营机制变化，甚至是进行机制革命，才是真正对组织重构。</p><p><strong>什么是新的经营机制呢?</strong></p><p>相信任何一个企业，都不会否认以客户为中心这个理念，只不过很多企业把这句话变成了口号，嘴上是这样喊的，但实际上还是我想生产什么、我想卖什么是由我的KPI指标决定的，凡是和我KPI无关的，客户和我又有什么关系?</p><p>那么，新的经营机制，就是要打破从上到下的、集团管控、有限分配的模式。</p><p>新的经营机制要解决“责任没有明确、权利没有下放、利益没有给足”的问题，让一线敏捷地把客户需求和经营压力传递进来，企业的所有运营都与经营活动相关，都与满足客户需求相关，前中后台所有人都对最终经营结果负责，把利润拿回来。</p><p>而为了能够支撑、运行这种经营机制，必须要做出的组织阵型的变化，就是组织重构的方向。</p><p>通常情况下，企业有两种组织模式比较常用，一种是职能型组织的重构，另一种是事业部型组织的重构。第三种，敏捷型的网格组织模式暂不在本文讨论之列。</p><p><strong>02 职能型组织的重构</strong></p><p>职能型组织的重构是以职能为主要划分逻辑的组织，最大的问题往往来自于中央集权与部门墙。虽然中央集权能够让老板直接指挥任何一个部门，能够让战略或是命令快速地下达到一线。</p><p>但是反过来看，团队实际汇报的对象，只有老板一个人。协同过程中的责任划分，也只有老板能够裁决。那么，最终对经营结果负责的，也只会是老板一个人。</p><p>面对这种情况，该如何引入新的经营机制和组织阵型，让每个部门从面向老板转身面向客户?从相互推诿到彼此促进呢?我总结了3个步骤。</p><p>第一步：建立经营核算规则。</p><p>首先，要对业务的收入、成本、费用、税金等财务指标进行系统的梳理。</p><p>比如，一个客户付给企业100万，那么销售、产品、交付、运营以及人力财务等各个部门，分别付出的成本、费用和税金到底是多少，最后留给企业的利润到底是多少。</p><p>这个过程，就是梳理企业价值创造的过程，但和传统的价值链最本质的区别在于，价值链的起点是客户，而不是传统价值链的产品和生产。这样做的好处是，针对客户能付费的价值点识别就是发现企业利润区的过程，同时，吃掉利润的黑洞也会被打回“原形”。</p><p>这样梳理之后，就可以清楚地看到，每个部门的价值贡献，进而就可以基于利润区的发现设置更多利润中心，而支撑部门你要说清楚如何支撑和赋能利润部门的，典型的做法就是把支撑部门的工作分为服务目录和管理目录，服务目录可以让利润中心部门“买单”，但同时你要接受各种“挑战和评价”，管理目录是经营决策层来给预算。于是每个部门也就形成了利润的概念，逐步具备核算意识、成本意识、机会意识等经营理念。</p><p>第二步：增加利润考核。</p><p>当每个部门都能够计算自己虚拟的利润的时候，经营就从过去，只有老板为利润负责，变成了每个部门也开始为自己的利润负责。组织也从只有企业一个利润中心，变成了多个利润中心。</p><p>这样一来，过去各个部门都是为了各自的KPI为战，而且常常出现虽然达成了KPI，但是企业仍然亏损的情况。现在，以利润考核为主，这就拉通了各个部门的沟通口径，就是以经营为主线，对利润结果负责。</p><p>比如，过去销售会怪市场给的线索质量差，产品会怪销售不会卖产品，各个部门在相互扯皮和埋怨的过程中，以完成自己的KPI为首要目标，有些时候可能立场是完全对立的。如果某部门KPI没有完成，年底就会上演甩锅和卖惨的大戏，最终老板来买单。</p><p>当建立了以利润为中心的经营核算规则设计后，每一笔客户订单都有好几个部门去盯着，自然会形成“铁三角”组织阵型，所有的部门都想着一件事情，如何去“赢”，因为成与不成直接影响了大家的利润。</p><p>虽然有可能也会因为内部算账的问题，导致扯皮和埋怨，但不同的是，大家的立场不再是你的KPI与我何干，而是要回答同一个问题，那就是怎么把产品卖出去，最终大家都能收回钱，这样大家才都有利润。</p><p>于是，过去只有在大会上，才会集中去暴露问题，让老板来裁定责任。现在每一笔订单的失败，部门之间都会吵一吵，加深了相互的沟通和理解，久而久之也就有了解决方案。也就是在既承认自己的价值又承认别人的价值中来判定如何满足客户的需求。</p><p>第三步：组织的重构。</p><p>面对新的经营规则，部门之间一定有碰撞和磨合的过程。</p><p>如果对价值评定、责任划分、利益分配等等问题存在争议，那么就可以围绕这些环节，思考组织的重构方向。</p><p>关键是，责任中心的负责人和员工要一起想办法!</p><p>比如，产品和销售依旧吵得不可开交，那就可以将两个部门合并，变成客户成功部，共同制定计划和策略，共同背负目标和责任，共同分享利益。</p><p>再比如，交付部门20个员工，算一下账，根本就养不活。</p><p>第一种情况，可能是“活”少了，那交付部门的Leader就会主动去跟销售聊，今年还有没有商业机会，需要他们做哪些支持。</p><p>第二种情况，活很多，交付不过来，人效低，就是没有利润，那这个时候可能交付部门的Leader就是做提升人效的改善，比如主动消除浪费、增加人员复用度、加强项目管理、进行人员优化等等策略。</p><p>通过这三步，即便是相对传统的职能型组织，也可以将责权利进行有效地下放，也可以让更多的职能变成责任的Owner，走到一线去直面客户的需求和经营的压力，从而释放出更多的绩效和活力。</p><p><strong>03 事业部型组织的重构</strong></p><p>相比于职能型的组织，事业部型的组织，已经围绕不同的业务线和产品线，创造了多个利润中心。每个事业部都是一个相对独立的经营单元，共同承担集团的责任，并创造利润。</p><p>但是，随着企业规模的增长，这种组织形式也存在一些问题。</p><p>一种情况就是会发展成“大前台，小中后台”的形态。这种形态的好处是前台职能齐备，能够自主决策很多事情，但是坏处就是成本较高，像职能型组织一样，价值难以衡量，导致经营不够经济。</p><p>另一种情况就是，发展成“小前台，大中后台”的形态。这种形态的好处是，前台很精简、很经济，但是由于中后台比较庞大，能力和价值难以评价，反而在支持前台的过程中，可能出现官僚的现象，导致经营不够灵活。</p><p>2015年阿里巴巴提出中台建设战略，到了2018年又开始提出拆中台的战略。背后就是在动态地进行，前台与中后台的组织重构，想要在灵活与经济之间找到一个最佳的平衡点。</p><p>而华为能够同时保持前台和中后台的灵活和经济，其实背后更多的是他对于商业模式、流程建设、人才培养等多个要素的长期投入，最终形成的结果。</p><p>那么，对于一般的企业来讲，可能没有一个比较完美的、一步到位的解决方案，但是还是可以通过经营规则的创新，来实现经营的改善。</p><p>对于“小前台，大中后台”的组织，新的经营规则，就是让前台去选择中后台的合作伙伴，从而实现对前台能力和灵活性的提升，对中后台规模的缩减。</p><p>这样做的原因在于，随着中后台规模的扩大，职能往往为了证明自己的价值，会创造出一系列的工作与服务。但是真正有助于前台扩展客户，加快需求处理和资源供给，提升业务效率的技术、产品、流程和规章制度，反而变少了。甚至，很多时候，还会出现中后台帮倒忙、外行指导内行的情况发生。</p><p>因此，尤其是在当下绝大多数企业采取聚焦战略的时期，通过让前台去选择对自己有价值、有帮助的中后台伙伴。一方面能够让中后台进入一线，提供更切合实际的职能服务，帮助赢单，共同为经营结果负责。另一方面能够有效地筛选中后台的有效工作与服务，将冗余的人员淘汰掉、将多余的流程与制度废除掉，让组织更加精健。</p><p>而对于“大前台，小中后台”的组织，新的经营规则是让前台进一步划分出更小的经营单元，从而让经营结果的核算更透明，业务更聚焦、更灵活。</p><p>当前台过于庞大的时候，各种子业务线、子产品线混杂在一起，一切事务由事业部负责人来负责和决策，这就类似于把事业部变成了一个独立的，像职能型的公司，这样经营责任和数据又开始说不清了。</p><p>从公司的角度去看，由于中后台的能力较弱，对事业部的链接和影响也较弱，很多时候就只能看到事业部整体的经营结果。</p><p>具体哪个业务值得投资，哪个业务需要淘汰，哪些员工绩效高，只能听事业部负责人汇报，而想要去调整也无从下手，没有依据。</p><p>因此，可以通过进一步划小前台，让事业部根据产品、区域、客户、价值链等维度，明确地分离出能够对客户进行交付、能够独立核算、能够支撑事业部战略的经营单元。</p><p>这就像是古代以“军”为单位打仗，近代战争以“团”为单位打仗，而到了现代以“班组”为单位执行战争任务一样。</p><p>这样一来，事业部型的组织也可以做到大而不散、大而不慢，能够利用好平台的阵型，更高效地整合资源，创造出客户满意的产品和服务。而不是将资源集中到企业，做无效的内部流转。</p>