<p>奔驰在移动互联网高铁上的中国企业，凭借人口规模红利和技术不断革新，开始逐步引领全球经济各重要领域的发展风向。在由大数据和人工智能驱动的数字时代，未来每一家企业都是数字企业，数字用户资产成为企业的核心资产。然而，企业在数字化转型过程当中，不可避免会面临非常多的挑战，包括企业基因、创新思维、人员储备以及业务模式等等。</p><p>其中精益化理论以及根据数据快速调整和反馈是其中的精髓。简单来讲，包括如下几点：</p><p>● 研发最初的MVP，快速把产品投向市场;</p><p>● 通过精益数据分析让最终用户行为自下而上的决定产品方向;</p><p>● 调动全公司的力量，快速试错快速迭代，直到找到业务甜蜜点。</p><p style="text-align: center;"><img src="https://stark-attachment.pxo.cn/file/202306/202306291903560129208.jpg" title="" alt="202306291903560129208.jpg"/></p><p>利用数据驱动，根据市场反馈来调整业务和产品方向是其中的精髓。然而随着大数据的到来，各种数据让人眼花缭乱，管理层看到的Dashboard上就有数据十项之多，业务之间的关系又错综复杂，究竟如何驱动业务也变得很困难。</p><p>正在做数字化转型的企业如何通过数据来驱动，本文将给出一个简便有效的方法，即关注“唯一关键指标”法：</p><p>唯一关键指标(one metric that matters, OMTM)，我们亲切的叫他“围观指标”(唯关指标谐音，也是所有人围观之意)，它是全公司在某一个阶段(一般1-2个月)，所有人都关注的”唯一“的一个指标，所有OKR以及二级指标的拆解都围绕这一个指标来制定和决策。</p><p>企业使用“围观指标”来指导运营决策以及调整，有这样几个好处：</p><p>● 聚焦：数字化转型时，创新业务的问题和数据噪音经常出现，需要明确全公司在现阶段最重要的事情、关注的指标，统一全公司部门、人员的聚焦点;</p><p>● 一致：一个业务是否出现问题，如何才是有效的业务调整动作，过去往往通过管理者的管理经验来判断，对于不同管理层次的业务理解往往会出现不同的结论，采用”围观指标“客观表述一致的程度，使得全公司有统一标准;</p><p>● 全员参与：”围观指标“的定义给全员一个行动方向，每一个动作都可以经过数据来评估对围观指标的影响，从工程师到市场人员都会为提升”围观指标“来想办法，迅速提升。</p><p>● 定义成败的基线：一个业务是否在向健康方向发展，创新是否能够成功，可以从“围观指标”来直接判断：首先管理团队是否可以明确定义围观指标，是业务能不能可以成功第一道线;其次，围观指标是否持续达标，是业务方向需不需调整的重要信号。</p><p>看一个指标貌似很容易，其实很复杂，我非常赞同精益数据分析提到的“围观指标” OMTM 定的标准：</p><p>简单：围观指标就是一个数字，他将出现在公司大屏、管理Dashboard、Scrum看板等各处;</p><p>即时：全公司看到的至少是T+1的围观指标，关键业务部门要能看到实时的围观指标来去预测当天的营销策略;</p><p>可行动：看到围观指标的同时就要迅速决策，或者调整员工布局，或者加大销售力度而改善围观指标;</p><p>可比较：可以自己和自己的过去来追踪，也可以横向和其他竞争对手来比较;</p><p>根本性：要反馈核心业务的最基本要素的集成，例如餐馆围观指标制定为人工成本/毛收入。</p><p>在制定围观指标的时候，首先要看公司业务形式，其次看公司业务发展阶段，结合自己所在行业的实际情况，最终确定当下的围观指标并与公司当阶段OKR关联。一般说来，数字化转型的企业的增长引擎有这样几种：黏着式、病毒式、付费式(引自埃里克.莱斯《精益创业》)，下面根据这几个业务模式简单介绍下常见的围观指标供参考，结合实际业务和当前阶段来设定自己的指标：</p><p>● 黏着式：黏着式增长引擎需要吸引并长期保留顾客， 一般围观指标定义为用户留存率，根据公司不同阶段可以细化为新客户首次登录付费率，新客户留存率，高价值客户留存率，老客留存率等等。</p><p>● 病毒式：病毒式增长引擎就是产品认知度在人群中快速传播，就像病毒散播传染病一样，一般说来围观指标是传播系数，即每个用户带来的新用户数，根据公司不同阶段可以细化为新用户注册时间、高粘性客户传播系数、新客户传播系数等。</p><p>● 付费式：付费式增长引擎就是通过客户付费购买产品价值来增长，一般围观指标为客户价值成本率，也就是客户终身价值(CLV)/客户获取成本(CAC)，根据公司不同阶段客户细化为新客获取周期、新客价值成本率、留存客户价值成本率等等。</p><p>每个公司在不同业务中所定义的”围观指标“也是不同的，根据每个企业自身的特性来定义，我们看到很多公司会定义错误的围观指标，企业经常犯以下的错误：</p><p>● 设置指标过于大：经常听到有的CEO告诉我们围观指标就是“收入&quot;，收入的确是需要重视的指标，但是这样的指标设置过大，与业务无法执行，员工觉得和自己无关，无法让”全员参与“行动，可以把它拆解为更细的指标，例如，付费客户转化率或者付费客户获取周期，提高的结果是收入增加。</p><p>● 使用”虚荣“指标：也有公司会把产品的PV或者UV或者新增用户数当作围观指标，这些指标是需要参考，但是它们都是虚荣指标。虚荣指标指的是用于汇报时面上会很好看，但实际对业务本身并没有驱动作用，还会导致人员为了达到虚荣指标而想尽各种办法提高虚荣指标，反而让真正有用的业务指标受到影响。</p><p>● 设置成KPI：也看到一些公司把围观指标设置成KPI，例如新增用户500万，围观指标和KPI是企业管理不同的两个方法，KPI理论是自上而下进行企业管理，不达标会采取惩罚性措施，从而失去全员调动的积极性。而围观指标是OKR激励，支持精益化文化挑战每个员工的极限(关于OKR和KPI区别大家可以参考其他管理文章)。此外，精益文化下的围观指标，更应重视比率和比值，而不是平均值或者总和;</p><p>● 设置成滞后指标：一些围观指标设置成滞后的指标，例如 ROI，这些指标往往是对产品执行过程中没有任何帮助，做不到”即时性“，项目结束后再分析已经对业务本身没有任何指导意义，因此可以改变为新用户获取成本或者新用户付费率这样的即时指标。</p><p>最后，企业的围观指标(OMTM)本身也是精益化的，它是在不同时间不断迭代的，在衡量产品方向成功后会再设置新时期的围观指标，从而激励企业不断的自我迭代、自我进步，也欢迎各位试用以精益理论为指导的数据分析工具-易观方舟，欢迎扫描下方二维码一起针对精益化理论进行探讨。</p>