<p>带团队，其实没有你想得那么难，注意这8个要点，你的管理工作一定卓有成效。</p><p>1、少揽活儿，多分活儿；少集权，多授权。</p><p>很多中层管理者刚开始带团队的时候，最容易走入的一个误区就是事必躬亲，下属做不好什么工作，“回头我来处理一下”“我看看方案，回头回复你”，他就这么成了团队中最忙的人。对中层管理者来说，已经不是骨干员工了，而是要上升的管理高度，学会授权，学会做评委，而不是又当运动员又当裁判。</p><p>2、走动式管理。</p><p>话说马云创业之初，整天拿一个教鞭，在办公室转悠，他是没事干吗？管理者如果天天坐在办公室研究战略，那才是真有问题。了解一线，听听员工说什么，比坐在办公室更有意义。</p><p>3、做规划，统全局。</p><p>很多中层管理者，还经常像一个员工一样盲目瞎干，不能做到统筹团队工作，对中层管理者来说，把团队规划做好，带团队完成，这就是最核心的工作，而不是盲目瞎干。</p><p>4、关注结果，更要关注过程。</p><p>中层管理者千万别像老板那样：我只要结果，我不管你用什么方法。说实话，还没到充大爷的这个层级，中层既要细化高层战略，又要监督基层执行，确保方向不偏，细节准确，避免出现失误。</p><p>5、别高看自己，别小看团队。</p><p>很多中层管理者都是基层比较优秀的员工升职上来的，说实话，未必懂管理，甚至群众基础都不怎么好，那怎么办？跟群众打成一片，参与到团队中来，尊重团队成员。</p><p>6、放大格局，注重公司利益。</p><p>要做好管理工作，中层管理者还要放大自己的格局，不要有本位主义思想，一切从公司全局的利益出发，着眼全局的人，才能带好团队，才有机会继续往上升职。</p><p>7、不要忘了激励的目的。</p><p>很多中层管理者为了团结团队成员，成了员工的民意代表，一切从员工的利益出发，摆明了站错了方向，也忘记了激励的目的。为了激励而激励，最终往往得不偿失，激励的目标是“让员工跑起来”，跟公司双赢，而不是讨好员工。</p><p>8、抓好日常工作，不要闭目塞听。</p><p>很多中层管理者对日常的管理工作不够细致，往往出了问题，才后悔莫及。所以，中层管理者带团队，一定要做好报表系统和汇报机制，防微杜渐，让团队顺利拿到结果。</p><p><br/></p><p>怎样才能定出让团队每个人都服气的目标，把任务真正分配下去呢？</p><p>为了解决这个问题，我专门请教了有经验的前辈，我才知道制定目标一定要符合“一二三法则”。</p><p>接下来，我讲讲什么叫“一二三法则”。</p><p>“一”是说一个原则。</p><p>目标制定有一个总原则，叫“好地种好粮”，平均主义反而是不公平的。</p><p>如果不考虑各团队客观环境和自身能力的不同，简单地平均分配目标和资源，会让下属觉得你这个老板是个外行。</p><p>比如，新客户开发是团队的战略未来，我却放了几个刚实习转正的同事在新客户组；大客户组相对来说维持不变就好，我却集中了团队的精兵强将。</p><p>这时候，首先就要把人员做一次调配。把好粮种到好地上，让优秀的员工或者团队，承担更高的责任，出更多的业绩。</p><p>说完了总原则，再看“二”，好目标有两个标准，分别是：“跑赢大盘”和“跑赢自己过往”，两者取高值。</p><p>回到刚才我的例子，不应该只看客户大还是小，而应该看两类型客户的自身增长。</p><p>比如，“新客户组”这个细分市场，每年有30%的增速。就算我们去年只增加了20%，今年我还是必须要定一个30%的目标，这叫“跑赢大盘”。</p><p>不然我低于30%干了一年，就等于份额占比小了，岂不是白干了？</p><p>而大客户组，市场在萎缩，竞争对手也就是5%的增长。不过，我们去年做到了6%，那么我应该定7%，“跑赢自己过往”。</p><p>总之，“跑赢大盘”和“跑赢自己过往”，就是好目标的标准。</p><p>最后是“三”，是说把指标分下去的三个工作，分别是：</p><p>第一，分目标是个把“抓手”找出来的过程。</p><p>第二，分目标是一个持续迭代的过程。</p><p>第三，分目标更重要的是把责任感分下去。</p><p><br/></p>