1、风险管理这个课题相对来说比较空洞，涉及的具体工作内容比较抽象，但无时无刻不贯穿于企业经营之中。一个企业在市场上竞争，必将面临各种各样的风险：投资有收不回本金的风险;融资有抽贷风险;经营有卖不出东西的风险；现金流有短缺风险……

应对风险的方法说起来多，对于中小民企而言，因为可腾挪的空间有限，解决问题的系统相对单一，导致风险管理方法实际上少。而从另一个层面讲，超额利润的核心来源于不确定性，要彻底消灭风险或不确定性，实际上等于消灭了收益。

2、内部控制在大企业比较受重视，因为企业大了，必须依靠官僚体系才能更好的掌控企业。中小民企对内部控制的重视程度相对较弱，老板往往一杆子插到底，一个人控制整个企业，中高管的管理自由度其实很低。

虽然理论上内部控制的措施有很多，比如：分级授权、不相容岗位分离、预算、核算、分析、报告、盘点、绩效考评等，但实际上中小民企应用最多的是用人与授权两种。用人指老板一般用信得过的人，核心岗位用自己人，比如出纳就是自己的老婆，采购员是亲戚，高管是陪自己打江山多年的老臣。授权是指什么样的事情谁说了算，中小民营一般都是老板自己说了算的，只会把自己不想管的糟心事授权下去。

老板的特质是眼里看到的更多的是目标与收益，而财务人员特质是往往先看到风险。其实，老板也知道风险，就是想赌一赌，毕竟有风险就有收益，例如大多数老板都要求有两本账，根本原因是想冒点风险少交点，自己多赚点。

3、如果企业有总经理，就需要一个好的治理结构(分权与牵制机制)，如果有股东会、董事会、总经理，一个健康的治理结构更是需要。一个好的治理结构才能产生好的战略，如果战略不可行，执行层面付出的代价往往不可小觑。在实践中，几个老板闹得不可开交的场面时有发生，每个老板都极力往企业安插亲信;老板与总经理意见不和的消息经常不胫而走;企业里山头林立。没有一个好的治理机制协调各方利益与矛盾，很难想象企业可以健康发展。

4、制度与流程是治理结构与内部控制的具体表现形式。从财务工作的角度讲，应多发布流程少制定制度。因为流程像是导航仪，指导工作，事中控制;制度像是超速扣分，惩罚违规，事后控制。财务部不是老板，没有绝对的权威，与兄弟部门是合作关系，要相互依靠。

5、企业最大、最后的风险是死于现金流。一个企业陷入财务危机往往不是没有收入，没有利润，更不是没有资产，而是因为：一是经营活动不创造净现金，即净现金为负;二是增资扩股失败;三是举债无门;四是账上无现金资产;五是账上资产不值钱。管理好现金流，才能使企业免于暴雷在绝对的破产风险中。