财务人员在做完财务分析之后，一般会以PPT或WORD文本报告的形式呈交给相关领导。这份报告写得怎么样呢，都有什么问题呢?我对报告中经常出现的问题做了梳理，归纳起来主要是以下九点：

(1) 把报告写成了下对上的述职

如果把财务分析写成了下级对上级的述职报告，这份报告就会变味。述职的惯常操作是阐述自身的业绩，目的是得到上级的肯定和表扬。这种写作方式必然会让财务分析报告成为表功道具。

(2) 机械套用模板

模板化最突出的优势是，把成熟思维的结果作为集体意识贯彻下去，让大家都省时省心工作。不少集团公司都制作了成熟的财务分析模板，会下发给分子公司使用。模板是基于共性制作的，各分子公司毕竟有自身的个性，分子公司机械地套用模板将无法揭示自身个性化的问题。因此，借助模板做财务分析报告时财务人员需结合自身的实际情况进行。推荐课程：《公司财务分析与风险防范》

(3) 把握不住重点，没能揭示出重要问题

企业一段时间内都会有其最突出(根本)的问题，它如同企业的病灶，会引来诸多的不良反应或其他疾病。做财务分析时一定要避免“头疼医头、脚疼医脚”的短视思维。

如同一个人得了病毒性感冒，症状有以下几种：流鼻涕、发烧、咳嗽、打喷嚏、睁不开眼，但是最关键的问题是发烧，烧退了，病也就好了。

成功的财务分析需要找出企业最根本的问题。

譬如公司整体利润水平下降，导致利润下降的原因可能是收入规模下降、成本费用升高、资产减值准备计提增加等。抽丝剥茧后，发现的最根本的问题是产品质量不过关。因为产品质量不过关，导致客户不购买公司产品，又因公司收入下降，造成公司利润下降。另外，因产品质量不过关，销售人员卖不动产品，导致公司招聘了更多的市场人员去推广公司的产品，这又导致人工成本、差旅费、广告宣传费增加，结果进一步造成公司利润水平下降。也是由于产品质量不过关，客户后期不再支付货款，导致应收账款增加，最终计提的坏账准备增加，这也导致了公司利润下降。

收入下降、费用增加、减值准备提高都是导致公司整体利润降低的原因，然而最核心的原因是产品质量不过关，这一原因等于是各种“病症”的源头。解决问题时围绕这一源头进行就行了。

财务分析如果不能把握住最核心的问题，所做的分析都将是肤浅的，甚至可能是误导方向的。一份合格的财务分析报告一定要做到，透过数字表象找出问题症结。

(4) 问题与专项分析不能呼应

一旦揭示出了公司最根本的问题，就需要对此问题进行专项、深入的分析。

首尾呼应，会让分析报告富有逻辑性。例如报告揭示公司超长期的应收账款很多，那么在专项分析部分就要重点讲应收账款的催收政策、公司的信用政策，以及对客户的信用评级等。这是问题与解决问题手段的对应。

如同写一篇文章，在前面埋下了伏笔，后面就要有呼应。

再举一个例子，如果分析报告中揭示出了公司资金链紧张是由于应收账款过度膨胀造成的，在后面的专项分析部分就应阐述如何限制应收账款增加，如何清理前期遗留的应收账款，如何制定赊销政策及客户评级。这种前后呼应、首尾衔接能体现出分析报告的层次感。

(5) 就数字论数字

简单的数据罗列称不上是分析，因为我们看不出数字变动的因果。

例如，财务分析报告中指出公司利润率下降了20%，原因是什么呢?报告中是这么写的，“因销售收入下降了10%，管理费用增加了20%，销售费用增加了15%，导致利润率下降了20%”。这样的分析就是典型的就数字论数字，意义并不大，因为我们还是不知道底层原因是什么。不能挖掘出深层次的业务原因，这样的分析是浅层次的。

把数据背后的具体原因说出来，分析报告会更打动人。接上例，数据背后的原因是，“华南地区销售受阻，导致销量降低了10%，导致毛利降低了**万元;写字楼租金上涨了**万元，导致管理费用增加了20%;由于华南市场广告投入增加了**万元，导致销售费用增加了15%，这几个原因最终导致毛利降低了20%。”

这样写下来，阅读分析报告的领导能够看出利润下降是由三个具体原因造成的，接下来他就该想办法解决这三个问题了，具体措施是，“加大产品的推广力度，打开华南市场;减少人均办公面积，搬迁办公地址;减少广告投入，改用其他更廉价的广告投入方式来加强宣传。”

(6) 定性描述多，定量分析少

多用数学，少用语文;多定量，少定性。财务分析如果不能量化形象，分析结论的可信度要下降许多。

例如财务分析报告有如下描述，“因为市场竞争加剧，公司收入大幅下降，利润大幅下降”，这就是定性的描述。这样的分析结论不能给公司的决策提供帮助，其可信度也要打问号。

“量化”二字，不仅是财务核算精准的体现，也是财务人员深入理解业务的体现。问题是，很多时候量化数据影响并不容易，有的数据不易取得。这或许是很多财务分析报告定性描述偏多的原因。

数据影响不易量化的原因是什么呢?主要因为以下几点：第一，没有多期历史数据积累;第二，数据核算颗粒度太粗放，没有分细了核算;第三，核算维度没有预先作出设计，如产品维度、客户维度、地区维度、项目维度等，如果这些维度细分数据，分维度量化影响也很难做到;第四，公司组织架构发生了调整。

(7) 任务令表述不清晰，改进措施泛泛

财务分析最终是为了达成行动，分析报告结尾之处加上任务令是必须的。

如某份财务分析报告结尾下达了这样一则任务令：加强市场推广，责任人：销售部全体。你有什么感觉呢?这种任务令毫无约束力，加强市场推广的手段太笼统，没有可操作性，责任人也不明确，集体负责等于无人负责。

让解决问题的思想落地实操，这是财务分析向经营分析升华的关键。期望解决问题，一要有明确的解决措施，二要有明确的责任人，三要有完成任务的时间节点。

“在当地电视台投放xx分钟的广告，每月选择一个万人社区进行一次路演，责任人是张三，李四，王五，张三负责电视台广告，李四和王五每周替换负责万人社区路演推广，每个月的第二周进行相关汇报。”可执行的任务令应是一份行动方案的概要，这样的任务令才是值得赞许的。

(8) 预测的准确性差

分析报告结尾处往往要写上对全年经营指标的预测。预测准确与否，在某种程度上是检验财务分析效果的标尺。理论上，如果财务分析找出的问题是恰当的，提出的解决措施建议是务实可行的，后面的预测就应该是准确的。

财务预测准确与否，会影响公司后续的资源配置。如财务分析报告预测公司下季度销售收入将增长30%，公司据此来安排采购、安排生产，假若预测失实，公司极有可能要为此蒙受损失。

任正非先生说，“预测是管理的灵魂”。财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。财务以会计核算来指导业务，属于事后指导。用财务预测来指导业务则属于事前指导，事前指导可以优化公司的资源配置，但需要实现较高的预测准确性。

(9) 前后期任务令无闭环

闭环是管理的精要所在。闭环是什么，是检查，是落实奖惩。没有闭环，任务是否完成就责任追究，没有追责追究，下达任务令就不会有严肃性。在财务分析报告中，上一期的任务令在本期要做验收，是否完成了，未完成的在本期是否要继续推动完成，都应该在当期报告中体现出来。如果报告中对此不做要求，责任落实可能就是一句空话。