经营分析自然是由参与经营管理的人来做，但我们不是让经营层的领导每个人把自己分管的事情做一份报告，然后再汇总。无论是企业管理部还是财务部负责对经营分析做汇总，必然涉及下一个问题：资料、数据及信息的来源问题。

经营分析的信息来源

财务部门提供一些核算结果，比如分业务块的利润表、费用；各业务部要根据客户实际出货、后续订单预测、重要项目进展、目前存在的问题，并做出下月及未来几个月的一些重大的行动计划；公司当月(一般开经营分析会是针对上月的经营结果)的重点工作以及未来几个月的重大事项；职能部门的重要工作，如质量系统、财务及审计、人力资源、研发系统都要把重点工作做列报。

经营分析报告方式

各业务部，都需要对上期的重点问题解决情况、主要经营指标(KPI)完成情况及差距分析、下一步的重点工作及行动计划(包括资源需求、资金投入、关键节点等)。

根据公司的实际情况，在既定经营目标下，经营分析的报告内容大的框架自然就定了下来，除了昨天说的收入、毛利、质量、其他重要事项，我们真正能为经营带来助益的分析，一定是深入业务，了解客户的需求以及物料供应、生产制造全方位的情况，做出符合公司经营目标和长远战略目标的“下一步的重点工作和行动计划”。

经营分析的着眼点是未来

运行良好的企业，一个月的经营分析是不会暴露出很多的问题的，但有可能反映出过去(比如对芯片短缺估计不足，对客户订单过于乐观备料过多)一些决策遗留的问题。也有一些最近几个月决策可能给未来经营成果带来很大影响的事项(这一类往往事后恍然大悟，或者是有些人明知问题存在但希望掩盖)。

经营是要做正确的事，管理是要把事做正确，但经营在落地的过程里，由于职能部门考虑问题的角度不同，销售部门把保交付放首位，对客户预测订单(虚高)不做合理性分析，而采购部门为了满足出货会按订单评审结果生成采购PO，对关键物料会根据未来几个月甚至一年的预测做提前采购;供应商开发会从现有供应商和现有物料考虑，不仅可以减少开发的工作量，还能减少量产前的各种验证，但可能未全面评估价格、物料寿命周期、供应商产能，可能会出现量产即断货的窘境(很多企业这个问题的源头在技术部门)。

着眼未来，先要看清自己企业。看清现状、找出现在问题点比较容易，但这是有什么说什么，如果着眼未来，想着3年后做多大销售规模、给哪些客户提供什么产品和服务、要搭建哪些技术平台及开发哪些新产品?那我们要解决的问题就多了：如何满足“一流”客户的要求?如何搭建好供应链?如何完善公司质量管理体系?市场开拓要瞄准哪些客户或市场细分，如何扩展销售渠道?如何保证产品的成本竞争力?如何提高研发投入产出比?如何调动员工积极性(利润与员工共享;体现多劳多得、不让雷锋吃亏;晋升与学习机会)?

经营的问题，根源在管理

战略是确定公司能做的事情(能做未必能实现盈利)，战略规划是把能做的事情排出未来的计划;经营是根据战略规划规划细化一到三年，建立经营目标，并且做好目标分解和资源配置计划——就是我们认为正确的事情;而管理则是为了保证经营目标的实现，对工作事项落实到职能部门，建立考核机制，及时查漏补缺，从而保证企业运营不偏离轨道。

很多企业十年还是那个老样子，除了员工变老、设备精度变差，生产规模和产值都没变。他们不谈战略，经营目标很简单：客户稳定、订单稳定、跟上年赚差不多的钱就行了。所以他们不用做预算，BOM成本控制、作业效率(ST低减)、可控费用控制、呆滞老化损失、应收风险管控、质量管理这些大多做到了极致。

而绝大多数企业，每年都面对新的变化，新客户、新产品、新技术、新供应商，新的质量问题，员工也不断有新人进来，还有很多新的管理系统，新的设备和产线，新的体系认证......反应慢了些，就很难赚到钱，捉襟见肘、左支右绌，总是疲于应付各种突发事件。

经营定了目标，管理更多要把工作前置。比如一个重要客户的重要项目要交付，采用倒排工作计划，把一些工作难点、要点做更高级别的管理，争取工作有适当的提前期(总有些困难估计不足，总有些风险没有全部模拟并排除)。

财务视角的分析不可少

企业有很多事情，靠职能部门去通盘考虑不现实，如果采用阿米巴经营会计核算或者BU模式管理，可以由业务部门做经营分析(他们已经有了财务功底，能做通盘考虑)。

财务视角需要考虑的，需要对公司存货管理、应收管理、资金管理做通盘考虑，因为业务部门的信息是“分段”或者“利己”的。财务作为管理者的角色，对比预算和历史数据，对业务作出客观分析、评价。

财务预算、经营实绩，这两个数据可能短期内会有较大差距。所以财务财务预测变得非常重要，比如现在做8月份的经营分析：1-8月实绩+9~12月预测，对比2021年全年预算，我们可以看看今年预算达成情况会如何。要保证9~12月预测(不是9~12月预算数据)的达成，在年度重点工作的基础上，还需要增加哪些工作事项。而这些临时增加的工作事项，对短期目标达成是非常有价值的。

经营分析常用技术

经营分析常用技术有以下几种，财务同仁对这些都耳熟能详，只简单介绍：

1、对比分析法

用于同性质事物对比，通过对特定的指标将客观事物加以比较，以达到识别事物本质和规律的目标并作出正确的判断或评价。

2、趋势分析法

用于一段时间事物发展趋势跟进。时间间隔可以天、周、月、季、年等为单位。

3、结构分析法

用于剖析某一事物/现象中各元素的组成结构情况，根据“重要性”原则，找到事物/现象中的关键因素。

4、标杆分析法

通过与优秀组织或者某一组织优秀方面进行比较，找到本组织的差距或突破点，从而进行改善的分析方法。

标杆分析首要的是选择标杆;其次要收集并分析数据，甚至要分析竞争对手上下游的组织关系，从而找到差距或突破方向。

5、因素分析法

因素分析法分为「连环替代法」和「差额分析法」，连环替代法因其算法更为直观，更受分析者的欢迎。

用于分析某因素对某分析指标间的影响关系。如销售单价、销售数量、连带率与销售额之间的关系。