<p>对于新经济环境下的生产制造业，市场对降本增效的需求是非常强烈的，这也是目前很多制造型企业的核心痛点。</p><p>从企业生产管理角度看, 若不对传统的粗放式管理模式进行改变, 则对企业的生存和发展会产生巨大影响。换言之, 只有通过先进的生产管理理念和模式来对企业生产进行管理, 才能切实提升企业的生产力, 提升企业的竞争力。</p><p>“降本增效”可以理解为八个字：“提质增效，降本减存”</p><p style="text-align: center;"><img src="https://stark-attachment.pxo.cn/file/202305/202305261751400150452.jpg" title="" alt="202305261751400150452.jpg"/></p><p><strong>生产制造型企业管理痛点的具体分析</strong></p><p>一、 生产制造管理方面：</p><p>• 生产进度不透明，给业务和跟单带来诸多不便</p><p>• 生产排程不合理，订单延误、漏单经常发生</p><p>• 生产现场管理混乱，造成人力资源和物料的浪费;</p><p>• 仓储管理不规范，造成材料积压过多，物料查找麻烦;</p><p>比如：仓库发放时手续不清，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。</p><p>• 现场生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放;</p><p>比如：资料该发给谁?谁审核?抄送给谁?如何编号存档等等。</p><p>• 采购无具体计划，跟进不力;</p><p>比如：该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。</p><p>二、 人员及组织管理方面：</p><p>•组织结构不合理。</p><p>•基层员工工作效率低，处理问题无结果，从无主动汇报工作的好习惯。</p><p>•主管、经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。</p><p>•关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。</p><p>•部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。</p><p>•在处理事情时，车间主管、组长通常喜欢说：“我跟他说过了”、“真麻烦”、“差不多就行了”等不负责任的话。</p><p>部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、员工缺乏责任感。</p><p>部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。</p><p>员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁。</p><p>高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入。</p><p>三、 品质管理方面：</p><p>•“品质第一”的意识十分淡薄。</p><p>• 品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。</p><p>•班组长品质意识差，片面追求产量，不开产前分析会加强控制，每次总是等问题出现后去补救。</p><p>•生产管理人员对生产工艺要求从不做深入分析，总是似懂非懂，对生产进度缺乏明细的具体计划。“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。</p><p>•品质部门管理者不能及时了解产品不良率，质量控制难度大</p><p>四、 成本管控方面：</p><p>•厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字和表格规范管理的概念，从不做规范的成本费用消耗记录。</p><p>期初没有制定成本费用预算计划，钱花多少算多少，往往导致期中款不到位而影响生产进度;</p><p>只关注有型的成本费用，不关注无形的成本费用。</p><p>五、 信息化管理方面：</p><p>•可视化管理困难。无法满足针对公司级、部门级等核心指标的可视化管理，因此导致了管理决策的滞后。</p><p>•经营问题缺少闭环机制。针对经营问题的发现、分析、改善、跟踪、反馈，大多数企业仍然停留在人为跟踪的阶段，并没有建立自动化闭环机制。</p><p>•员工管理效率低下。企业传统的员工管理方式并没有与现代信息化工具接轨，管理效率有待提高。</p><p>•绩效信息黑匣。业务层级的绩效指标、绩效结果没有与企业战略及目标显性挂钩，绩效信息自上而下不透明。</p><p>解决生产制造型企业管理痛点的路径分析</p><p>Δ具体路径分析(以生产制造管理方面为例)：</p><p>1、打破“暗箱”管理，实现透明化生产</p><p>可以通过电子看板让生产管理人员可以实时的获知生产现场的相关信息，并能够根据生产现场的各种情况，实时的做出相应的反馈。如设备发生故障时，可以实时发出预警，并第一时间发出维修指令。</p><p>2、快捷精细地计划排程</p><p>导入生产制造信息化管理系统，在生产计划基础上实现更为精细化的生产排程，排程模式由原来的两级调度变成一级调度，生产计划员即可将生产计划细化到人员、设备、机台，且运算速度快，排程效率高。</p><p>3、生产过程全程追踪溯源</p><p>为每一个产品、每一家客户建立了完整的生产、交付及服务档案，可以从产成品一直追溯到生产过程、原材料，工艺人员和相关人员可以借助数字化系统，综合维修的反馈，加快对产品可靠性的分析，为后续的改进提供有力的支撑。</p><p>4、完善生产报表系统，及时准确反馈生产信息</p><p>从生产计划到车间领料、到生产过程、质量检验、再到完工入库等运用报表全覆盖，必要时应用数字化、信息化手段辅助管理。</p><p>5、完善作业标准;</p><p>6、奖惩(与利益联动)</p><p>Δ部分考核指标举例(生产制造管理方面)：</p><p>(1)客户订单准时交付率。</p><p>这是衡量你的公司对客户订单交付水平的最重要的指标，与客户的体验和满意度直接挂钩，是区分你的公司的供应链管理水平与竞争对手的供应链管理水平的主要指标。</p><p>其计算公式是：一段时间内，准时齐套交付订单的数量/总订单数量*100%。</p><p>(2)预测准确率。</p><p>这是在每次的产销协同会议上，销售部与计划部争执的焦点。往往是销售责怪计划柔性不够，计划责怪销售预测不准。因此，每家企业都应该计算预测准确率，并分析不准确的原因。</p><p>关于预测准确率的计算公式，业界并没有通用的公式，可供参考公式是：(1-(F-A)/F)*100%，F=月度预测数量，A=月度实际数量。</p><p>(3)主计划达成率。</p><p>既然销售责怪计划或供应链的柔性不够，接下来的一系列指标就是用来考核计划的，先从主计划达成率说起。</p><p>所谓的主计划，是指计划在接到销售的预测之后，考虑物料、库存和产能的约束条件之后，给销售输出的包含各产品线出货数量的反馈计划。</p><p>其计算公式是：实际出货数量/计划出货数量*100%。</p><p>(4)内部订单满足率。</p><p>当主计划完成之后，时间进入执行主计划的月份，销售需要在拿到客户的订单后在内部生成销售订单，即内部订单，包含机型、数量和出货时间。之后该内部订单会纳入生产排程(MPS)，生成对应的制造工单。</p><p>内部订单的满足率是用来考核供应链对客户真实需求的满足能力的重要指标，其计算公式是：准时齐套完成的内部订单数量 / 总的内部订单数量* 100%。</p><p>(5)制造工单准时完成率。</p><p>上一条已经提到，收到内部订单之后，计划部会根据生产排程生产制造工单。那么，制造工单的准时完成率就决定了内部订单满足率，符合“聚焦节点、逐级考核”的指导方针。</p><p>其计算公式是：准时齐套完成的工单数量 / 总工单数量* 100%。</p><p>(6)产能利用率。</p><p>这是做主生产计划时需要考虑的重要指标。</p><p>其计算公式是：产能利用率(稼动率)=(负荷时间-停机时间)/负荷时间。</p><p>(7)供应商准时交付率。</p><p>这是考核供应商按需交付能力的重要指标。</p><p>如果供应商按采购计划的交付率较差，就要根据供应商重新承诺的交付计划调整工单和排期，会导致供应链丧失敏捷性和柔性，进而影响客户订单准时交付率。</p><p>因此，供应商准时交付率是物料供应端极为重要的考核指标，其计算公式是：准时交付的采购订单数量/总采购订单数量*100%。</p><p>我们认为：</p><p>1、企业所遇到的问题是企业发展过程中的必然现象，企业是在不断的遇到问题、不断的解决问题中发展壮大的。</p><p>2、将企业发展中存在的问题消灭在萌芽状态，对一些可预见的问题(风险与危机)提前采取措施，即“保健重于治疗”。</p><p>3、企业发展过程中会遇到各种问题和挑战，遇到问题并不可怕，可怕的是我们对待问题的态度，积极、主动、预防性的解决问题时，企业花费成本最少收益最大，被动的解决问题，企业花费成本最大收益最小。</p><p>4、解决制造型企业管理问题的原则是系统规划重点突破，系统性重点解决企业规范、制度化建设，努力夯实企业发展基础打造管理平台，重点突破、关键解决企业目前急需而又迫切要解决的经营管理难题。</p><p>5、管理改善要抓反复、反复抓，不是搞形式、不搞运动、不是一阵风，讲求实战、实用、实效。</p><p>●咨询成果</p><p>1、为企业培养了内部咨询师及企业控制系统设计师。(培养人才)</p><p>2、企业能得到一套自主设计、有效运行的控制模式。(构建模式)</p><p>3、企业必然在咨询过程中发生改变。(提升业绩)</p><p>●咨询原则：</p><p>1) 遵循“量体裁衣”的原则</p><p>依据企业的经营实际及资源状况量身定制——合身</p><p>2) 遵循“标本兼治”的原则</p><p>在进行整行综合治理的同时处理突出缺陷问题——实用</p><p>3) 遵循“循序渐进”的原则</p><p>调研分析 方案培训 讨论修改 循序渐进——合理合情</p><p>4) 遵循“授人以渔”的原则</p><p>辅导企业人作业PDCA推动实施与持续改进——方案落地</p>