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财务提供导航服务,看全局化业财融合体系如何开路

核心观点: 完善的财务管理体系,成熟的落地工具与方法,在人才招募与财务信息化建设方面加大资源投入,对财务人员全面能力的提升有较好的推动作用; 所谓业财融合的“完美表现”——正如“开车离不开导航-业务离不开财务”,借助全面预算管理与平衡计分卡等战略落地的模型与算法,或是实现这一路径的最佳选择; 对员工要有清晰的晋升路径规划、关注团队的学习与成长,是打造组织韧性和活性的底层逻辑。
从世界500强国有汽车集团到高端家电领导品牌,敢于突破各种可能性是都老师始终坚持的信念,如何从业务的全价值链、产品的全生命周期、企业的内外部环境等视角以更深层的逻辑及更全面的思维搭建业财融合体系?从未来财务数字化转型的视角,都老师提炼总结出“行车导航”式的业财融合管理体系,解决企业经营中的层层痛点,可为企业各部门之间相互促进带来“复利效应”。(预算管理培训

同时,都老师笔耕不辍,将实战工作的经验提炼萃取,贯彻“终身学习”理念的同时,也以重塑组织弹性和生命力的方式为人才带来更大的成长共振点。


以下是都老师在G-CFO的分享:

希腊哲学家普鲁塔克说过“心灵并不是一个器皿有待填满,而是一团火焰有待点燃”。记得上大学时我就畅想未来通过自己的努力成为一名高端财务专家,希望自已毕业后能进大公司。我也深信业务越复杂、挑战越大、学到的东西就越多。出于这方面思考,毕业后我先后加入了汽车制造行业的北汽集团和东风汽车公司。 

汽车是人才和资本密集型行业,管理模式也很复杂——尤其是成本核算,在所有行业中几乎是最复杂的。作为部门为数不多的男生,重难点项目工作、对外沟通、紧急补位的工作比较多,因此接触到了财务部门各个岗位和财务管理的重难点项目。如女同事产假期间替补成本、税务、总账等岗位,参与资金管理系统、SAP系统等财务大项目的建设。

也许有人面对这种情况会退缩,但对我来说将这段经历视为宝贵的打磨,比如:参与重难点项目可以锻炼自己的流程、模型、管理制度的建设能力,替补税务会计可以学习到税收知识并锻炼表达和商务谈判的技巧;替补成本会计可以学习到成本核算与管理知识;不同的财务岗位对接不同的部门可以接触不同的人和业务知识,正是这段经历在我今后的职业生涯发挥了重要作用。


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构建业财融合的目标与全局观
 
作为世界500强的国央企,北汽集团和东风汽车公司在财务管理体系建设方面非常完善,财务人接触更多场景的机会较多——比如北汽集团的结算中心和东风汽车公司的财务公司资金管理模式,均为资金管理模式中的典型代表,两种模式分别解决了各分子公司之间的资金均衡性与效率问题。同时满足了上、下游客商与主机厂的资金流动性问题,让全价值链资金更稳定。

SAP、Oracle系统根据全价值链各业务的实施自动生成财务凭证与报表,替代了传统财务系统根据业务单据记账,具备“业财融合数据一体化”的理念。


同时,北汽集团的预算管理体系较为成熟,模块包含业务预算,专项预算,财务预算。财务预算又进一步包含了损益预算、资金预算(收支、占用)、财务会计预算和税收预算,有利于培养人才的多样化项目能力和数据分析意识;东风汽车公司的预算更注重损益与周转,且在预实分析的因素分析法方面运用较为深刻。

此外,从财务核算和内控的角度,国企和央企对于准则和税法把握相当准确,曾服务的公司年度财报审计无审计调整事项,这种精准程度很多企业是无法比拟的,除此之外在平衡积分卡和战略地图方面,国央企运用较为成熟。这些技能都对财务人后期的工作有很大提升价值。


全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有问题融合于一个体系的管理控制方法之一,即上承战略和经营计划,下接绩效的立体框架,对我之后的工作益处很大,我常常说:“如果没有预算工具方法作为牵引,我是做不了财务管理的。” 

有了清晰的目标和全局观,财务就会清楚自己的使命和深入到经营层面的程度,切实为业务人员解决决策依赖于数据的问题。而全面预算管理有目标指引,过程纠错等方面就起到非常重要的作业。后来,我在老板电器推动全面预算管理,就得益于在北汽集团和东风汽车公司从业经历中培养的全局意识和技能经验。

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模型与算法——财务要当“行车导航”
 
经营企业就好比开车,我们从杭州来上海,打开导航输入目的地,就会显示有几条路线可供选择、分别用时多少,哪个地方上高速,哪个地方转弯,途经几个服务区。

很多财务人发挥的作用更像是后视镜,记录了已经行驶的路程,经过哪里,路上哪些坑。但领导和业务人员更需要帮他们向前看,如何做到“行车导航”向前看是我们财务人面临的最有价值的课题?


我认为要做到两方面: 

第一是要解决“模型和算法”思维。

全价值链涉及到的业务节点非常多,我们可以分类设置模型与计算逻辑,最终汇集到我们的管理会计报表体系。

如负责采购的财务BP,他的工作目标在满足质量与交期条件下的低成本,那么他向业务呈现的报表(大屏显示)应显示安全储备量水平,提前订货期、当期采购成本与市场波动的高低情况,预实与同环比分析的差异要展示量、价、结构的因素及后续改善策略等。


销售BP的工作目标是各个维度【(渠道、区域、城市、业务员)+(产品、服务)的销售目标(包含但不仅限于目标销售量、毛利、净利等)完成情况以及形成差异的具体原因;不同的原因业务部门人员可采取不同的对策。


研发与生产也要找到目标和驱动因素设置模型和算法。

前一段时间我和浙江省的一位会计领军(高端)人才在交流时,她问了我一个问题:“都总,我最近在做全面预算管理系统标准化与客制化比例的调研,得到的结论有两种:一种是70%的标准化+30%的客制化呢,第二种是:是30%的标准化+70%的客制化”。你是持哪种观点呢?

我果断选择了第一种,理由主要有以下两个方面:

管理会计工具与方法从国界上大于财务会计准则,像我们学习的CMA、CIMA、PCMA、阿米巴、财务管理与管理会计教科书等内容,均围绕着财务报告、规划、绩效与控制、决策支持等框架体系展开,问题解决的思路基本一致;而财务会计则根据不同国家的经济和国情分别有GAAP、IFRS、AASB等,其税制各国也不尽相同。因此管理会计模型、工具与方法等知识沉淀较为成熟,大大助推了我们标准化建设的进程。

管理会计在各环节中的关注点相对聚焦,如我前面讲到的研发财务关注的重点是产品全生命周期内的目标成本和目标利润,采购财务关注重点是确保质量与交期前提下的采购成本最低化,生产成本关注的废品率控制的最小化、人工与制费效率的最大化、销售财务则关注签约、销售量与利润的完成情况等。以上各环节关注的重点的成熟的工具与方法在成本会计、管理会计、预算管理等方面均有较成熟的思路和方法,只要我们把这些模型与方法根据企业的实际情况进行植入,就能实现大部分的标准化。

第二块依然是信息系统的问题,因为你的算法需要硬件和软件去支撑。

作为CFO或财务总监,一大使命就是搭建一套能更好支持公司战略长期发展的管理会计系统或体系。自2010年我加入东风汽车公司参与SAP与7、8个业务系统集成串接时,启发了我的数据集成与体系建设思路。

在当前的民营企业,很多CFO或财务总监面临的痛点是CEO的关注重点在销售、研发、生产等领域,对于财务方面的投入经常被定义为不重要不紧急。要改变这种现场我认为还需要一个长期努力的过程。 


首先,CFO或财务总监在公司高管团队中要争气,战略思维和举措要保持与CEO同步,在公司战略制定、高管团队交流及各种场合的讲话中要不断呼吁“数字化经营”“数字化营销”“数字化生产”等理念,主动带领团队通过数据挖掘增量价值。

其次,做到公司信息化和数字化建设的总体规划与分步实施策略。企业的持续经营发展要明确公司的中长期战略发展数据所需要支撑的领域和目标,为实现这个目标我们需要几个模块的支持,根据重要性原则逐项推动落地。

最后,要学会借势,抓住植入财务信息系统的最佳时期。我在老板电器牵头的预算控制系统就是在公司大范围切换OA协同办公系统时,当时在OA系统上增加了预算控制相关流程表单,在OA上线时全员普及使用。利用好这种机会,系统上线的阻力要小很多,事半功倍。

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全面预算为突破口
实现管理会计体系建设

2016年老板电器开始推动全面预算管理,得益于该需求,我有幸加入该公司负责全面预算管理的推动落地工作,那么这个任务怎么实现呢?

经过认真思考,我分了三个方面:


第一个方面:确定预算管理目标,建立预算管理架构与模式

全面预算管理是战略落地较有效的工具与方法、在战略与绩效管理中起到承上启下的作用,因此我与公司战略发展部和人力资源部组成跨部门专项小组。根据确定的核心经营目标组织各部门编制工作计划、匹配预算资源、设置绩效考评规则。整个过程经历启动会、过程辅导、沟通会、评审会、签署发布五个步骤。

预算评审签批后的工作重心就是预算控制了,我们将定稿后的各部门工作计划和预算导入系统。各部门在使用前要通过OA进行立项,经审批后冻结等额预算作为签订合同和工作执行的依据,最后根据完成情况进行系统内验收结算工作,整个过程实现了从立项申请到最终会计凭证和税票抵扣全流程的信息化功能。

采用月度预实分析与季度考核机制,每月从公司总体层面、渠道与产品等维度进行预实差异分析,进行跨部门会议沟通改善。季度根据年初设计的考核规则对各部门负责人进行考核,以保持预算管理的权威性。

第二个方面:通过标准化和流程再造建设等方法,打通数据壁垒 

开始的时候,公司用的是两个单机版预算登记小软件,会计科目也未实现系统统一,单据重复录入与数据壁垒问题很严重。

针对这个问题我带领团队通过梳理建立相关规则,实现了基础配置的统一,通过流程再造技术,实现了将各部门初次录入的立项单据在后续各流程节点使用的功能,避免重复录入带来的错误与人工成本的浪费。

如业务人员最初提交申请时即生成单据的条形码,在结算报销、会计审核、出纳付款、凭证编制等环节均通过扫码流转。 

第三个方面:针对未来的重点要设计模型与算法,实时“行车导航”式的业财融合

除了上述内容,在价值链和各业务系统产生的关键数据考虑通过信息系统接口技术串接入我们设计好的模型中,自动完成相关运算。如:业务员去签合同,可直接在系统内输入单价和销售量,系统自动运算出这个合同带来的利润,这对业务员是非常有用的。合同执行过程中随时显示合同的进度执行情况或风险情况(应收账款)供业务员加速销售或追踪货款的依据。 

目前我们已经实现了按照渠道产品线生成管理会计报告水平。关于合同的这套系统我们已经实现了第一步,帮助销售识别合同金额是否高于或低于红线价格,剩下的功能还正在开发。关于这类系统,就是总体规划要清晰,然后分步逐一落地。 

总结来说,我的思路是以全面预算管理做为切入点,以落实公司战略和经营计划为目标,以信息技术的模型和算法为依托建立一整套“行车导航”式的业财融合体系。

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团队管理的精髓
榜样的力量

从2016年加入老板电器后在财务管理领域也做了一些突破性的工作,有一部分员工的确因为我的到来而打开了思路,能感觉到他们还是比较喜欢的。另外一类可能会认为“领导跑得太快了,我们跟不上”;此外还有一种员工会有比较强的危机感:领导大张旗鼓推动这些变革,我们未来怎么办?

其实,每个负责人都面临“怎么带团队”的问题,我个人有几条心得。 


第一 ,让员工看到明确的晋升空间。

比如组织架构中,我们按全价值链各环节设置了研发财务BP、采购财务BP、生产财务BP;营销我们又按渠道设置了零售财务BP、工程财务BP、电商财务BP,每个单元我们都可以提一个经理/主管。刚来的是专员,做了一段时间有机会当主管,再之后当上经理,每年也设定不低于25%的轮岗率。各财务BP都有自己的工作业绩目标指标,当他们把这些目标实现了,升职或者加薪自然都会有。 

第二,鼓励甚至示范员工要不断学习

2013-2016年那段时间,我自己是没有间断过学习的,至少每月有一个周末在上海参加培训。所以我也鼓励我的员工多在外面学习,报名一些管理会计或财务经理\总监的相关培训班,以开拓自己的视野,提升自己的胜任能力,我甚至直接告诉他们千万不要担心你们学习总监班我对此有什么看法。平台不一样,视野不一样,思路与最终结果也是不一样的。 

另外我们工作中需要给员工树立良好的榜样即榜样的力量,领导思想开阔了,员工视野就会同时提高。你作为领导能够好学上进,下边的人也会受他启发。有些财务领导能带出很多高端人才,但是有些领导只带出一些熟练操作工。 

交流中经常听到一些CFO讲——90后不好带。我反而觉得90后很好带。他们受过良好的教育,更追求自由与价值,有创新思维。其实无论是前辈的我们,还是晚辈的他们,大家追求的东西都是一样的。反而让我感觉不好带的一类人群是:无欲无求、价值观和信仰意识淡薄、觉悟低、专业度差的那类人。

第三,推动财务与业务成为伙伴关系

我们年度工作计划与预算质询会上,领导问我:“财务今年报了这么多信息系统需要项目,人后面怎么安排呢?我的回答是:把基础财务核算让信息系统代替掉,让财务人员去和业务一起做参谋,随时提供财务数据用于决策支持和业务提升改善。 

因为我们要帮助业务去梳理哪些方面差异,差异的影响因素是什么?比如说两个月的毛利产生了差异,那么产生这个差异的原因是:销售量、销售价格、成本、还是结构产生,应该去找哪个部门哪个人去改善,在此基础上如果我们能对未来进行一些预判和预测功能,那就更好了,这将是一个持续且长期的过程。

以上,是都老师分享的全部内容。欢迎持续讨论增益。



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