小编邀您阅读前，请先思考：
1.数字经济下，财务转型有哪些充分必要的条件？
2.应变于新，未来财务管理如何变？

内容来源：高顿财税学院主办的“数实共生，预见未来”2021财务数字化转型与创新峰会全国巡回首场杭州站，中兴新云服务有限公司高级副总裁陈东升，进行了题为《数字经济下财务管理如何"变"》的精彩分享，经讲者审阅授权发布。

数字经济，大家都非常看好它的发展前景，统计数据显示，2025年中国的数字经济产业规模会达到60万亿。
数字经济是什么？目前并没有统一、标准、严格的定义，内涵相对比较宽泛，凡是用数字化手段、数字化能力，促进优化资源配置和产业发展，都可以称之为数字经济模式。
实际上对于数字化也缺少统一、标准、严格的概念，不同时候会有不同提法：2008年提的是智慧地球，2012年提的是互联网+，2017年开始提人工智能，这两年又开始提数字化转型。归根结底体现的是，信息技术的创新进步所带来的一系列变化。

背景：信息技术和信息系统在中国的发展应用

信息技术在中国发展应用大概有40多年时间，其中经历了以下四个阶段：
第一个阶段，C/S架构和电脑微机的使用为标志，这个时候电脑微机仍然是一个硬件孤岛，相互之间是不能进行信息交互和传递的。
第二个阶段，随着互联网的出现，开始进入B/S架构，硬件和硬件之间可以传递信息，成为互联网当中的一个节点，出现了企业级的运算中心。
第三个阶段，随着云计算的发展和移动互联网的大规模应用，数据越来越多，运算能力越来越强，产生了SaaS架构。从企业级运算中心到城市级计算中心，再到国家级计算中心，对这种运算能力的获取和使用，就像用水用电一样方便，这是一种云的模式。
现在不知不觉迈向了第四个阶段，在这个阶段很多核心的能力会得到进一步发展和提升。比如，5G让通道更加宽阔，物联网可以实现万物互联，人工智能技术，大数据边缘计算等等。随着这些核心能力的发展，可以预见信息技术能力会有更大的提升。

随着信息技术的发展，信息系统的发展也经过了四个阶段：
第一个阶段，以会计电算化的出现和使用为标志，有很多企业的单体应用，开始成为业务工具。他们之所以称为单体应用，因为互相之间不能进行信息传递。
第二个阶段，单对单的集成，ERP的出现，开始进入了业财一体化。业务系统跟财务系统可以直接对接，业务处理完成的同时，可以生成凭证。在企业内部，各个应用系统之间可以集成，成为企业管控的抓手。这个阶段的问题在于，信息系统仍然相对封闭，仅限于企业内部的应用，不能和上下游之间进行联通。不能联系，也就意味着信息的交换受到影响，价值的产生也就受到制约。
第三个阶段，提倡协作平台，信息系统向上下游敞开。会和银行、税务局去对接，和航空公司、酒店去对接，和供应商对接，包括供应商结算等等，比较难的是和用户对接。这一点对于互联网企业比较容易实现，所以他们叫云原生态企业，相对来说互联网企业在这个方面做的会更好。
未来将进入第四个阶段，这是一个数字化的阶段，在这个阶段，要重视数据，以数据的利用为核心。通过数据把平台变成企业变革和创新的驱动力，甚至是创新的引擎，帮助企业进行智慧生产，资源管控，能够智慧地洞察。

必要条件：传统信息化到数字化的五个转变

数字化阶段是信息化发展到了更高形式的体现，是信息化的一个延伸。但是，和传统的信息化相比，它有更多明显的变化。要实现从传统的信息化到数字化需要逐步推进五个转变：
1.从工具的自动化变成决策的自动化
什么是工具的自动化？有OCR可以自动识别发票信息，有RPA可以帮助自动对账，但是这些仅仅是工具和手段，它还不能够帮助进行重大决策。就像智能机器人，是说机器人做的事情是智能的，而不是说它的生产过程是智能的。
数字化就是要从工具的自动化，转向决策的自动化。怎么转向决策的自动化？依靠什么？依靠于数据。第二个转变就是要从数据分享转化成数据驱动。
2.从数据分享转化成数据驱动
财务人员往往习惯了自己的角色是一个数据生产者。做完了核算，做完了报表，把资产负债表最后一分钱对平了，工作结束了。至于所产生的这些数据在经营管理中如何使用，对决策产生什么样的影响，这些不是大家所关注的。
如果可以再进一步，角色会从一个数据生产者变成一个营销者，会在合适的时间，用合适的方式把合适的数据传递给合适的人，帮助他去进行决策。但这个时候，仍然仅仅是把数据传递给业务领导，由业务领导来进行决策。
如果再进一步，我们应该成为决策的驱动者，通过数据、算法、模型，得出一个决策建议，告诉领导可以怎么做，用数据用模型来替代领导的个人经验，从数据共享转换成数字驱动。
3.从业务流程转化到应用场景
传统的信息化是业务部门比较喜欢用的，通常把它作为一种工具，关注流程怎么去实现。站在领导的角度做决策时，关注的是跨多个流程的应用场景，基于不同的应用场景，会有不同的需求，不同的需求需要不同的数据来支撑。
4.从信息录入要到实时无感的信息收集
前几年我们讲“一点录入，全程共享”，觉得这种方式极大地节约了信息重复录入带来的浪费。但后来发现仅仅这样是不够的。因为通过人工录入，一定没有办法获取大量信息，这是不可持续的。
以前做财务的时候，我心想要求录入这些不都是天经地义的吗？多录一点信息，这不都是合情合理的吗？现在我做了业务，我第一反应就是，有时财务的要求还是挺让人反感的。如果不能依靠信息的录入，那要通过什么？通过实时无感的信息采集。
就像现在疫情防控，到了酒店打开手机扫一扫，我的行程就全部调出来了，过去14天我经过哪些城市，这就是一种无感的信息采集。
5.从IT技术向DT技术的转变
以前进行的信息化建设是依托IT技术。IT技术它关注的是什么？流程、连接、功能。这些技术的实现关注什么？是数据本身，怎么样进行数据收集、数据清理、数据加工、数据存储、数据建模、数据分析、数据可视化，这是DT技术。
当然，从IT转换成DT并不是说用DT替换了IT。事实上在数字化进程中，是IT和DT进行双轮驱动的，要两手抓，两手都要硬。
IT方面有ERP，CRM，OA，自然语言处理等等。DT里面有数据治理、数据质量管理、多维报表分析、数据服务等等。
在这个过程中，要避免两个误区：
一个误区是什么？过于注重IT.谈到数字化的时候，仍然还是紧紧盯着怎么把现有ERP的功能做得再强大一点，怎样通过会计科目和辅助核算获取更多信息，这种思维是不可能取得很好的效果的，在IT这棵树上长不出DT的果实。
另一个误区是什么？又过度重视DT.说到数字化就买很多报表和工具，但是忽略了基础信息系统的构建，该有的系统没有，该产生的数据没有产生。这种情况下，即便有再多报表，也没办法呈现你想要的结果。

实现路径：IT+DT双轮驱动

全面实现财务数字化转型

两手都要抓，两手都要硬，通过IT和DT的双轮驱动来实现财务数字化，过程应该分三个阶段：
第一个阶段把它定义成传统的信息化
这部分要做什么？第一查缺补漏，第二互联互通。针对传统IT技术，IT信息系统，看看还有哪些缺失，哪些功能还不具备，把缺失的部分建设好。再者看看哪些系统还是孤立的信息孤岛，要实现信息的互联互通。
信息系统总体架构分成4个层面，最底层是业务层的信息系统，就是业务人员大量使用的信息系统。中间是核算层的信息系统，也就是财务人员在做基础交易业务处理时，需要用到的大量信息系统。一般的企业一定会有一个核算系统，好一点会有一个银企互联系统，让企业和银行之间直接进行连接，资金自动支付。再往下会扩充的，通常就是报账系统。报账系统它所处理的不仅仅是员工费用报销的业务，它有两个功能，第一个是业务系统的补充，就是说凡是没有业务系统支持的部分，在用手工处理的，都可以用报账系统通过报账单的方式来进行发起和审批，自动进行审批，控制流程，自动跟核算系统对接，生成凭证进行支付，这是它第一个功能，对业务系统的补充。
第二个功能是什么？是所有系统互联互接的一个路由器。业务系统不能跟核算系统对接的时候，可以和报账系统先对接，通过报账系统再跟核算系统对接。
围绕这个，可能会产生影像系统、档案系统、运营系统、费用APP、发票、供应商结算等等，向上是预算管理、成本管理、绩效管理，再向上是决策支持等等。
第二个阶段是自动化和智能化阶段
这两年有很多自动化和智能化技术出现，也相对变得成熟。比如OCR识别的技术，RPA，自然语言处理，知识图谱等等，这些技术如果能够和场景结合，就会对很多具体的应用场景有非常大的帮助。
我们做了一些总结，发现确实在很多场景下都可以得到很好的应用。例如，针对收入收款，可以进行客户风险雷达扫描，收款的自动认领和核销。针对采购付款、资产成本核算，可以进行合同的智能审核，供应商自动结算，发票信息自动采集，报账单自动填写、自动审核，实物资产自动定位，使用状态实时统计和反馈。针对客户关系，进行知识图谱扫描，这些都可以通过自动化和智能化技术得以实现。
第三个阶段要真正开始实施数字化了
数字化的实施，一定不是单纯的IT建设的延伸，不是单纯的上一套软件。数字化的实施在一个企业里面来说，它涉及到了关键调整和组织再造，实际上是一个系统性工程。

我们认为，要行使数字化转型，需要依照这样的路径：

首先，目标要清晰，数字化转型到底要做什么？创新产品，优化运营，赋能员工，协同生态，明确核心目标到底是什么。

其次，需要一个保障体系，这个保障体系要有什么？文化先行、组织赋能、人才支撑和标准规范。
核心支撑力量是数据治理体系和工具平台。
数据治理体系是说，怎么样把数据管清楚，包括主数据、元数据、数据标准、数据质量、数据安全、数据生命周期管理，数据如果管不清楚，垃圾进垃圾出，最终的分析效果一定不好。
说到工具平台，工欲善其事必先利其器。做数字化一定要用数字化工具，针对数字治理要有数字治理的系统，针对数据采集要有数据采集的系统，针对整个数据收集存储，要有数据底座，针对你的运算逻辑、算法有运算平台，针对数据服务和可视化展示，有报表平台、BI平台等等。
至于中间部分，就是具体实施数字化的路径，我们定义成三个层次和三个阶段，便于记忆称为“数字化转型的三三制”。

财务数字化转型实施路径的三个层次

第一层是业务数据化。把所有的业务对象、业务逻辑、业务规则、业务结果都用数字化的方式呈现出来。如果说的再直接一点，就是把应该获取到的这些数据，用各种各样的手段和方式获取到，这就是要做的第一步工作。可以用硬感知，例如传感器、RFID、二维码；软感知，类似OCR识别、埋点、爬虫、系统日志。不管什么样的方式，都是要把这些数据尽可能收集上来。这些年大家发现造汽车、造电视的越来越多，实际上很多时候，大家关注的不是硬件本身的盈利，而是把它更多当成了一个数据入口。这是第一步，要构建全程无接触的数据感知能力。
第二层是数据资产化。要能够把数据像资产一样管理，大家都去过图书馆，那里的书分门别类摆得非常清晰，想看什么书很容易找到，里面还有检索系统，一本书有没有、在什么位置，可以清晰地定位出来，一目了然，数据也应该这样管理。但是现在的数据做不到，这就好像去了一个图书馆，里面所有的书乱七八糟堆在一起，什么也找不到，数据就是这个状态，找不到，对不齐，用不了。
所以，要形成一套数据管理能力，把数据像资产一样管理起来。怎样进行数据采集，采集之后怎样进行数据的加工和清洗，怎样数据入池，进行初加工，形成主题连接，形成一个数据底座，再进行各种模型的算法构建，形成数据服务，进行可视化展示，这是数据服务的提供过程，同时也是数据资产化的过程。
第三层是资产价值化。有了这些数据不是最重要的，最重要的是要用这些数据，要通过场景来驱动数据的使用，用数据驱动公司的决策流程。有很多场景，有不同的维度，要进行这种多维度多层次数据和场景的分析。财务有财务要做的，营销有营销要做的，采购有采购要做的，运营有运营要做的，怎样形成多层次多维度的分析体系，来驱动数据的使用，驱动公司的决策，这是第三个层面要做的事情。

罗马不是一天建成的，数字化也不是一蹴而就的。同样是数字化，就好比地图，最开始有一张纸质地图就是数字化了。后来有电子地图、3D地图可以随时更新，这也是数字化。现在不仅有地图，还有导航，导航可以直接告诉你向哪个方向走，哪里堵车可以避开，这是更高阶段的数字化。
企业数字化也是一样，做这种场景驱动时，也是由易到难不断推进。我们认为企业财务数字化转型实施路径可以分成三个阶段，划分的标志是什么？主要看所使用的数据量的大小，所依赖的这些数据主要是内部数据还是外部数据？
数据更多的是事后反应，还是实时展示？算法和模型是简单的还是比较复杂的？仅仅只能提供现状的展示，还是可以预警预测，对未来产生一些决策的建议？这是分类的标识。
一般情况下，如果你用的都是事后数据，都是内部数据，算法模型比较简单，那就是第一阶段。如果有很多外部数据，数据要求是实时的，算法模型比较复杂，这是第三阶段。其他的是中间阶段。
举个例子，一家航运企业，第一个阶段他关注的都是基本指标，从财务考核来看，关注净利润、营业收入；从业务运营来说，关注营运吨天、航行率、盈利率、吨船产数量等等，这是基本指标。再复杂一点，可能就要关注风险预测，例如，航线上天气变化情况如何，还有多长时间进入台风区，最近有没有海盗出没等等，他要根据这些运营状况来提示最佳航线和最佳航行速度，这就是第二阶段。第三阶段要对未来一部分时间内，整个业务的现状，包括航油的价格，要有所了解，能给出合理建议，应该到哪个地区加油，多加还是少加什么量是最优选择，这是对未来的预测。我说它整个数字化也是分为三个阶段来实施的。

财务应变：数字化条件下，财务管理如何变？

财务管理，实际上是从财务视角去看待企业整体经营管理，围绕管理循环来展开。
企业的管理循环包含什么？从战略，到业务规划，经营规划，全面预算管理，再到过程管理，绩效考核，薪酬激励，这是一个完整的管理循环。同时，管理是一个作用机制。为什么这么说？员工到企业来关注的是什么？薪酬。那么，薪酬激励就要解决员工多劳多得的问题。薪酬的前提是什么？绩效。绩效的前提是什么？预算。预算又承接了公司战略的落地，通过这个循环，把公司战略和员工个人行为连接起来了。所以说这是一个管理循环，也是管理的作用机制。

财务管理工作就要围绕这个循环展开。战略阶段有战略阶段要做的事，业务经营规划阶段要做产品决策分析、市场决策分析，预算阶段要做全面预算管理，过程管控当中要做成本管理、项目管理、内部控制、税务筹划、绩效考核等等。
所有的管理其实都是在做同一件事，那就是决策。做行业的选择，产品的选择，市场的选择，商业模式的选择，定价策略，人员布局，薪酬结构……这都是在做决策。

不仅要决策做什么不做什么，还要知道应该怎么做，所以管理的过程就是一个不断做决策的过程，那么决策依靠的是什么？三个方面，第一因素就是模型和算法。要知道决策有哪些因素来影响，这些因素和决策之间是什么样的模型和影响关系。第二需要数据来支撑做决策，第三需要算力来支撑决策。

数据驱动决策行为

基于此，整个财务的决策依赖什么？就是模型，算法和算力。在这三个要素当中，算力是不需要关注的。经过信息技术的发展，计算能力现在已经完全不是一个问题了，对于财务来说，没有什么计算能力的制约。这对财务来说是一件好事，也是一件不好的事，为什么？
因为在没有计算机之前，财务手里掌握着算盘，这就是全世界最先进的运算工具，价值是不可替代的，但是现在这个价值没有了，所以算力不需要考虑。
第二个因素是数据。作为一个财务人员，一个决策者，运营管理者，实际上需要大量的信息来支撑决策，需要了解非常全面的信息。不仅要了解企业自身的情况，还要了解竞争对手的情况，了解市场的情况，了解供应商的情况，了解每个国家的国情。不仅要了解过去的情况，还要了解未来的情况，要求非常高。
传统的财务工作，从凭证，到明细账、总账，再到报表，每一次加工的过程，实际上就是一次信息递减和衰落的过程。操作越多，有效的信息就越少。到最后，手里能掌握的还不到全部信息的十分之一，大量有用的信息都在做账的过程中抛弃了。所以财务人员手里掌握的信息量非常有限，即便是这么少的数据，拿上去跟领导汇报的时候，领导可能也不认可。
我们董事长曾经说过一句话，他说，你们财务的数据是精确的不准确。因为财务数据很精确，能精确到小数点后面两位数，但是不反映业务情况。为什么？因为语言不一样。所有会计的假设：什么会计主体，连续经营，会计货币计量，这些在业务管理上都是不成立的。而且更关注的是事后数据，而经营更多是考虑什么？未来情况。所以这种方方面面的原因，就导致了财务现在所能掌握的信息量是非常有限的。

怎么解决这个问题？那就需要财务建立一个广泛的连接，能够实现财务和业务之间的互联互通，能够把经营分析所需要的数据都获取到。不仅有财务数据，还有业务数据；不仅有结构化数据，还有非结构化数据；不仅有企业内部数据，还有外部数据，形成一个大的数据库随心所用，通过数字化工具是可以实现的。
第三个因素也是最重要的一个因素，就是算法模型。财务本身有自己的算法，财务就是建立在会计恒等式、会计科目、会计分类这些算法基础之上的，它使财务会计可以形成一个严格的体系。但是这些放在完整的企业管理里面是不够用的。企业管理还需要更多各种各样的算法和模型，比如对于战略管理，可能需要PEST分析法、生命周期理论、战略地图、外部因素评价等等，计划和预算须要滚动计划和预算、全面预算管理、作业预算、弹性预算等等，需要更多的模型和算法。

所谓模型算法是什么？实际上就是发现数据和数据之间的相关性，发现业务数据和决策之间的相关性，这是财务要做的工作。这种相关性分三类：

第一是直接相关。比如，利润分解可以分成收入、成本、费用、存货减值，杜邦分析可以一层一层展开，这都是直接相关的，一种最直接的模型和算法。

第二是间接相关。有很多数据和决策之间不存在直接联系，需要去挖掘。例如，我们的员工到国外去出差，每个国家都有补贴，不同国家补贴标准不同。员工回来报销，就要详细统计在哪个国家待了几天，很耗时。后来做了一个小程序，它应用的主要逻辑是什么？就是从后台的办公日志来分析，员工在哪个国家待了几天。请注意，不是用手机定位，因为手机定位涉及到个人隐私，这是违法的。但是办公日志属于公司的财产，通过办公日志来分析员工在哪个国家这是合法的，通过这种逻辑分析来认定员工在哪个国家待了几天，应该发多少补贴。
这里面表达的是什么？对于传统的财务人员、人事人员，知道要统计补贴，但是不知道用什么来统计；对传统的IT人员，手里有大量办公日志，但是不知道用这个办公日志做什么，在他看来这些都是垃圾。在中间找到了一个桥梁，把他们连接在了一起就解决了这个问题，这是什么？这是间接相关性。
第三是可能相关性。现在发现事物和事物之间的联系，有很多时候已经不靠人为判断了。现在说大数据，通过这种热力图，哪两个标签之间相关性最高，可能意味着他们有联系。前提是什么？前提是怎么样给这个数据打标签。
有没有想过这个打标签的过程，实际上就是对可能相关性的判断。不可能打上无止境的海量标签，但如果遗漏了一个标签，就意味着可能遗漏了一个相关性。
为什么这么讲？因为对这个事情深有感触。当年在海外经营的时候，有很多国家有欠款，想做分析，给这些欠款的客户打上标签，以便日后在经营过程中，更好地规避掉这些可能产生坏账的客户。那么最开始打上的标签是什么？非洲国家，因为非洲国家比较穷，容易产生欠款，这是第一个标签。后来引入了运营商评级，发现不仅跟哪个国家有关系，还跟客户的资产规模、盈利状况、历史上有没有欠款可能相关，于是又打了几个标签。后来又发现，跟这个运营商所在国家是不是高度依赖石油相关。如果高度依赖石油，随着国际形势的动荡，就有可能付不出钱，又有一个标签。还跟这个国家的美元储备是不是充足相关，如果美元储备够就容易付款，美元储备不够就不能付款，那就又多打了一个标签。
在这个过程中，每个标签都不是随意打的，是基于对业务的理解，逐步建立他们之间的关联性。

这种逻辑算法和关联性的挖掘，不是计算机能够解决的问题。算力、数据，可以通过计算机和软件解决；逻辑模型和算法的搭建，要依赖于财务对业务的深入理解，才能形成。在这里，财务一定要发挥自己的作用，数字化一定不是用软件代替人，人要在这里更好地发挥自己的价值。
那么这里就带来了一个问题，财务现在有没有精力做这样的事情？事实上这是很难的。大多数传统财务人员70%~80%的精力都在做基础的交易业务处理，票账表钱税这些基础工作，让他去挖掘这些业务相关性是不太可能实现的。
依靠某个人的努力已经不能解决这个问题了，需要做的是什么？重新解构你的财务组织，构建财经管理体系，从横和纵两个维度来看待财务工作。
纵向是财务的一些工作线条，前面是核算资金税务，中间是财务主导的，财务管理、成本管理、绩效管理，后面是销售供应链等等辅助流程。
常常说的基础工作是核算会计，预算是管理会计，但是不够准确。为什么？预算这件事情，如果说怎么配置公司的资源，怎么建立资源配置的模型，这属于管理的内容。但是如果仅仅是做预算执行数据统计，仅仅是在系统里设置预算额度，这就是操作层面。反过来资金是一个核算会计的工作，但是收支对账这是操作层的。但是在全球范围内进行这种债权债务结构的优化，现金的统一统筹调度，这些就是一个管理层的工作。
所以还要横向把财务的工作分三个层次，第一层是什么？执行层，负责基础交易业务处理。第二层是决策层，在集团层面进行政策指导，决策支撑，经营分析。第三层是控制层，帮助业务单位真正进行管控的落地。
在这种分工之下，要更好地落实工作，要做两件事，
第一，强化工具支撑，不仅要有IT工具支撑，还需要大量的DT工具支撑。比如，怎样预测现金流，怎样平衡资金支付风险，怎样做业绩预测，建立预算模型，这些都是需要通过DT工具来支持的。
第二，进行专业职能的重新划分。把工作分成三个层面，针对执行层，把所有的执行工作整合出来，用更加科学的工业化大生产的方式去进行处理，让复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化、流程的事情信息化，这部分工作就是现在对共享服务的定义。通过这种方式释放出专业人员，深入业务做战略财务，做业务财务，更好的去挖掘模型算法，支撑公司决策。
总结一下，未来财务发展有四个趋势，
第一，流程驱动到数据驱动，未来企业的决策不是靠流程，不是靠领导个人的感觉，是靠数据。
第二，未来企业的共享中心，一方面是作业中心，另外一方面是企业的大数据中心。
第三，未来财务的职能不仅有财务核算，还有财务管理，而且有运营管理。统计过现在企业的CEO，来自CFO背景的比例越来越高了，在美国这个数字大概30%，英国20%，中国自己统计过央企的比例大概有10%。
第四，未来财务工作讲究4个全面，全流程的系统支撑，全系统的自动链接，全信息的智能采集，全场景的数据洞察。