第一步，抬头看路，明确以终为始的视角；

什么叫“以终为始”？

华为的任正非总说过“财务转型：以终为始”!指出财务管理部下一步的变革，不是追求我们要做成世界第一、世界第二的高水平的财务，而是要建立对业务作战最实用的财务能力，扎扎实实的将我们的基础搞好。面对客户需求，财务要走向更加实用化。

第二步，数据拆解、拆解、再拆解；

如果这么说，不好理解，那么我如下这么说，就能理解了吧？

基于上面第一步，获取和理解业务目标下，想要什么数据；

基于财务分析的逻辑思维，进行基于财务分析的数据拆解，以及结合业务目标的一级指标确定和二级指标拆解。我们可以把这一步理解为业财融合，虽然这个词已经泛滥而缺乏更多有力的实操证明，以至于培训机构“建议”我不要再讲以“业财融合”为主题的课件。

那么话归正题，我们继续说数据拆解的步骤实现吧，还用上周五的案例进行实现路径的说明。

公司今年销售实现1个亿，资金占用规模是5000万，那么我们可以拍脑门框算出来周转效率是2次。这个也是财务分析的逻辑计算结果。

如果公司明年的销售目标是1.5亿，计算下资金占用规模多少？

我们按照上面写的财务分析到经营分析的转向来说啊，也分为两步：

第一步，抬头看路，明确以终为始的视角；

那么要弄明白业务需要的这个数据的目标是什么？

肯定考虑明年业务的投资效率，也就是投入产出比的问题。企业肯定希望在风险可控的前提下，能够尽量少的资金投入，创造更多的产值。

此时，这个目标的理解和确定一定要首先和业务负责人确认！

而财务分析呢，更多是低头干活，而没有先走这一步“抬头看路”。所以这也是财务自造的数据为什么价值味道不足的原因！

第二步，数据拆解、拆解、再拆解；

怎么拆呢？刚才说过了，基于财务分析的逻辑进行，同时结合业务目标的一级指标和二级指标进行拆解。简单陈述如下啊，你看看这样是否清晰些？

1、业务目标1.5亿营收的创造，对应的是应收账款和存货的占压。（如果理解杜邦分析法的逻辑，这句话的表述就很好理解了）

进而，如果能够将这两块进行降杠杆的操作，是否资金占压规模就下来了？

再进而，如果能够将周转效率提升的话，是否创造的营收就上去了？

2、基于财务分析的逻辑展开下啊。

（1）目前今年的资金占用规模是5000万，我们开始拆解动作。上篇文章说了，资金占用规模里，因为有呆滞的存货和可能的坏账规模有1000万，调整后的实际资金占用大致4000万，对应营收1个亿的周转次数是2.5次。

（2）今年的1000万形成的原因有什么，明年能否杜绝这个低效资金占用的既有规模，通过哪些手段呢？

于是，继续拆解1000万呆滞的应收和存货的溯源，而且建议是动态而非静态的，包括动态的时点和是否做了什么“有所不为”，这个很重要，否则你怎么能够保证明年不会重复犯错呢？资金是血脉，一旦出事就是大事。

进而，你要通过拆解数据反馈出来的业务操作流程和逻辑，进行渗透的“讨论”，也就是根据数据反馈出来的问题进行也许应该有的“质疑”。目的只有一个，今年出的事要反思，力保明年不出事！

（3）今年正常的4000万周转资金，明年除了正常的2.5次周转效率外，因为明年营收目标增长了50%。那么继续按照这个周转效率不变吗？显然不能，除了保证这个周转效率外，力争提速，因为只有提高了周转效率，用于周转的资金占用规模才会不随着营收增长目标而同比提高。那样，资金的压力才不会因此而扩大融资规模，对不对？

那么继续拆解这4000万的正常周转数据吧！

如果我们认为这4000万是个整体的ROI的话，这个逻辑不难理解吧？

那么是否能够拆解如下？

ROI-1，整体的ROI数据；

ROI-2，根据销售品类SKU而拆解的ROI数据；

ROI-3，根据大区销售而拆解的ROI数据；

甚至ROI-4，根据客户、根据销售人员而拆解的ROI数据。

其实已经不是4和5还是6的计算，就能说明拆解到哪一步了，但路径和目标你是否已经看懂了一些？

就是要通过拆解数据，看看我们的细分投入产出比哪些是存在对比后的差距的，哪些是我们没有发现的低效的，哪些是我们可以进一步挖潜的......

如果上面这个逻辑你看懂了，那么我就可以开始今天文章的收尾部分了。

如果我回到生活场景中，我说数据拆解的过程就是玩魔方，玩乐高积木的过程，你明白了吗？因为不同的组合，可以呈现出来不同的样子，会让你联想到不同的色彩和场景。那么数据的拆解和组合后的渗透思考，一样的道理。

最后还是用上周五的文章收尾内容来最后的码字吧。财务分析其实距离经营分析的距离，真的不远。老吴建议你走完上面两步就好，起码方向正确了。然后记得下面的这个路径和目标，即可。

1、输出有目标；

2、数据有逻辑；

3、逻辑有依据；

4、分析有协同；

5、思考接地气。

如果这样说完，你懂了。我最后啰嗦一句吧，财务分析转向经营分析的路径就是：

方向大致正确，分析充满活力！