本次社群分享，我们邀请到了付老师。一位我特别佩服的财务奇女子。

出——能统帅领兵，以财务负责人身份并购IBM PC业务，不仅创造了我国企业海外并购的经典案例，更奠定了联想全球PC第一的行业地位；入——能感知用户视角，出任滴滴出行高级副总裁，管理普惠出行事业群，任首席体验官，打破财务、行政、法务、采购部门壁垒，将业务经营与财务管理融会贯通，提升企业整体运营效率。一路走来，20余年的财务、并购整合及企业管理经验，现在，她又站在投资人视角，重新审视人、产品、商业模式、外部环境，帮助企业实现价值最大化。今天，付老师将追本溯源，为大家剖析业财融合背后，财务人的用户是谁？价值定位如何在业财融合的过程中逐渐提升？以下是付老师的分享：
1财务人——用户与价值 

关于业财融合，我认为，这个词语本身容易给财务人造成一种误区：就是业务财务原本分离，但事实上，这是不成立的。 为什么，首先其实我们要思考一下，财务存在的价值是什么？很多财务人员工作了很多年，但是没有回头去想想，当初走上财务这条路的时候，是为了产生什么价值？我希望从本源的角度先来探讨一下这个问题，我们从无序中，找到有序，从模糊中，先看看看定位。提到价值，我们可以先看一下几个企业对价值观的描述：

以上价值观的罗列是能看出一个企业之所以存在是因为它能为用户或者客户创造价值，那么紧接着问题就是：财务人想要体现价值，那财务人的客户或者用户是谁？

我总结了一下，财务的用户有五类，分别是：

例如：财务的内部用户有员工，比如平时借款报销走流程之类的，外部用户是投资人，合作伙伴和监管机构（税务、审计等）那财务最大或者说最重要的用户是谁？

我认为，管理者|经营者，这是财务最大的用户。
2 财务价值如何体现 

那当财务转变思维，将管理者|经营者当作用户，为管理者|经营者创造价值之时，业务财务自然就融合了。

然后，怎么做？理解业务的目标。

业务或者说经营目标是8个字：可持续 盈利性 增长

对财务管理的目标是：首先，需要守住底线，也就是说要企业或者说业务避开风险其次，是要为企业市值而努力，提高企业的增长上线终极目标，是加深壁垒：构建企业的核心能力和生态建设基于业务目标的对标，我们可以将财务管理提供的用户价值分为四个阶段：基础价值——核心价值——增值价值——WoW价值 

在上面图中，对财务的基本判断是依靠基础价值，如果基础价值做不到相当于不及格，依次向上，具备了增值价值的财务，就属于优秀；比如，针对某个场景，比如新业务或新项目，让财务来判断是否能赚钱？

具备基础价值的财务做法是：

• 基于业务输入，计算业务和项目盈亏，简单输入和输出；

具备核心价值的财务会这样做：

• 主动获取行业相关信息，提示风险和关键控制点，搭建全面模型；

具备增值价值的财务会这样做：

• 建立商业模型并推到业务成功要素，建立机制，影响商业决策。

再分享一个钓鱼的故事，我们来看看，不同价值的财务会怎么帮渔夫钓鱼：

只具备基础价值的财务会通过一个记录表格（如下）：

得出结论:

基于市场上价格上涨的信息，建议多捕红鱼，以提高收入。

具备了核心价值的财务会通过记录给出基础建议和系统化的洞见：

1.  红鱼喜欢清晨活动觅食；

2.  码头B的温度适合红鱼生存；

3. 体型大，普通鱼竿容易折断；

4. 偏甜口，挑食……

所以分析建议是：

1. 清晨6点出发

2. 选择码头B

3. 使用加强型钓鱼竿

4. 鱼饵：天然麦香鱼饵+南极虾粉

采纳建议之后的实际结果就出来了，提升335%。

具备了增值价值的财务会通过记录给出基础建议和系统化的洞见，同时还会给与增值支持：

比如

1. 建立钓鱼地图

2. 帮助渔夫一起制定一年四季的钓鱼计划

3. 装备标准化，无论什么季节什么时间选择什么装备套餐

4. 钓鱼流程优化，自动化，效率提升，同时钓鱼大丰收，收益增长可持续

那WoW价值的财务会怎么做呢？

在完成了记录，基础建议，体系化洞见，增值支持之后，他会发现：目前行业没有相关装备专利，渔夫的一些行为可以成为行业标准，进一步实现专利商业化，同时根据市场针对钓鱼指导，数据化分析现状，发现新机会。进而将经验产品化，赋能其他行业，新商机挖掘，树立行业标杆。并且可以在生态内灵活迭代，比如企业目标不是钓鱼，而是看日出，那就能快速转换。

3 财务思维进阶四步走

好的，当我们在价值层面达到了认知，那么思维就会发生变化，我将财务思维的转变总结成：【点】——【线】——【面】——【体】。具体演变过程就是：

在【点】系思维

财务能够做到单点角度，以我为主的及时响应并高效解决；到了【线】系思维就是具备了延展视角，能够看业务看自己，看长期，开始向合作共赢发展；然后我们到了【面】系思维与业务协同联动，知道你我（业务财务一体）更知道TA（共同面对的人事物），财务开始深入TA的本质，更深度的创造价值当然，【体】系思维指的就是通过生态的打造，托起大家，能够帮助已有的面扩大竞争力，树立行业壁垒，且具备可持续发展力。然后我们举一个案例来说明，我们经常面临的【料】【工】【费】问题，点线面体的思维大概框架是怎样呢？一起看一下这张图

从料，工，费三个方面举例，我们可以看出思维的不同表现方式，我们也常说的思维有一个破壳时刻，也就是突然想通了，这个的前提我认为是财务人要敢于跳出自己的舒适圈，破壳的原因分内因或者外因，也不是固定的，也许是职场老师指点了一下或者自己想通了。

之前我们分享的是财务的价值体现，需要明确的客户，以及思维点线面体的历程，那么接下来我们再分享一下，业务规划和财务指标如何“相遇”举例说明，如果我们做规划是财务指标的收入增长定在94%，那么这个看似不可能的指标，是如何与业务联系之后立住脚的呢？看一下

收入增长94%的目标是怎么来的，我们按照用户数量增长35%，购买频次增长20%，客单价增长20%，这三个策略拆解，那每一个策略对应的落地抓手如何实施，对应到业务，就有了右边的年度业务规划

比方说：区域从本地到全国，推广效率上优化ROI，提高用户体验对应提升购买频次，优化产品组合提升复购率，推行会员积分政策和SKU组合提升客单价……也从另一个方面可以看出来，财务指标和业务运营指标是并行的。

4 财务与企业的匹配线

接下来其实还有一个分享是关于“人”的定位，能够认清财务价值并且目标是做到具备增值价值或者WoW价值的财务人，可遇不可求，这里，不如用“匹配度”来作为引线：

从组织到人，这里分享一下我对财务管理的能力分析，这有点类似于PDP性格测试，我将财务管理者能力归为五种：

以上能力，既有可能在单个人身上体现一种，也有可能体现复合交叉的多种，共勉。

以上，是付老师今天的分享，感谢付老师。 
Q&A

邱老师： 成长期的业务，初创期的财务，要如何才能快速让财务匹配业务？

付老师：快速的方法很多。几个tips：
①你和业务坐在一起吗？
②业务的重要会议你参与吗？尤其是战略会议和重要的业务例会
③业务高速发展中，一定有很多困难和问题，他们主动来找你商量吗？

①你和业务坐在一起吗？
②业务的重要会议你参与吗？尤其是战略会议和重要的业务例会

③业务高速发展中，一定有很多困难和问题，他们主动来找你商量吗？其实核心就是，你是否努力站在业务视角去理解业务，然后思考财务如何支持业务发展。尤其是成长期的业务，增长无疑是非常重要的，你是“费用控制不许花钱”导向，还是“ROI”导向（为了匹配增长，该投入的需要投，该建设的壁垒需要去建，只是高效的去投去建）

有一次我分享完，有个财务负责人说：看起来我要做的事情好多啊——你做多少事情，决定了你的定位，你是普通财务经理，还是财务总监，还是被认可的CFO。我们每个人都是有选择的，只是选择的因和果匹配

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王老师：当业务方提预算夸张的时候，先跟老板沟通还是直接跟业务沟通？

付老师：这个问题分两个维度来说①如何做合理预算预算一般分为tops down和bottom up。往往预算争论不休，是因为tops down不够清晰，具体参考上面的鱼骨图分解业务规划。如果能画出详细的鱼骨图来，你和业务是“同频”的，左边是财务，右边是业务，相遇在一张图上。大家是“共同语言”在对话
——鱼骨图是我最喜欢的业财融合的抓手，大家可以多用

——鱼骨图是我最喜欢的业财融合的抓手，大家可以多用比如分享中的例子，如果你“拍”给业务一个年比年增长100%的目标，对方肯定跳起来指责你乱定目标。但是有了鱼骨图，详细拆解之后，只要每个明细指标都接受，对方就会认为是合理的了费用管理也是类似的鱼骨图，有一次和客服的负责人沟通，说年比年CPC(cost per claim）下降50%，他说不可能，但是一起梳理完鱼骨图后，对方认了，确实可以可以做到

②关于沟通沟通的主要问题，不是和谁沟通，而是沟通什么。

比如双方一个说我的费用合理，一个说不合理。这种没有“含金量”的沟通，无论是和业务，还是和老板，都会很被动。即使你找了老板，无非也是“官大一级”去压指标而已。但是如果有上述鱼骨图的详细分解，和谁沟通都一样。无非是在一些局部认知上有些偏差，这个大家互相妥协一下也不是大事，然后后续不断迭代。

比如还是客服的例子，客服负责人同意了50%下降的目标，但是提出来，我需要一些时间逐步分阶段达成，后来给了对方半年的时间。这样双方都觉得合情合理。王老师：豁然开朗，过去财务部门作为后台，在预算方面跟业务部门是总存在说不清道不明的微妙“对立”关系。业务方会觉得财务在指手画脚，财务又觉得业务方铺张浪费。听了付老师的解答，才知道业财融合的本质是从两个方向给老板做决策建议，财务要拿出有理有据，大家都能剖析的工具，双方一起探讨费用应该怎么控制。

付老师：是的，财务向右走，业务向左走，相遇在一起，万事就好办啦。我们对自己的要求，财务多走几步。我们当时有个slogan，是extra one mile。

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彭老师：有个问题，付老师经历的大企业，如果把业财融合这套理念，移植到中小民营企业，这个路还有很长一段路要走。首先，老板的思维意识跟不上，老板格局没有打开，对财务的定位不清晰。第二是，财务人员的素质和北上广比起来，差得很远。第三个是，其他部门负责人的思维也很难转变

付老师：可否具体说下什么思维意识跟不上？比如上面举例的，关于增长，如果我们能拆解到增长的细节，匹配上合理的资源，帮业务团队更好达成增长，他们需要转变什么思维？

彭老师：我自己之前的经历，是从上市公司到民营企业，民营企业您可能想象不到的财务基础弱，账都算不清楚。很多工具方法，推行起来就有很大的阻力。老板对财务的定位不清晰。

付老师：关于素质方面，核心首要的，还是我们自己要努力学习成长，我们如果不能带领财务团队提升和转型，就没法指望下面有人能做出来。财务基础确实很重要，没有高效高质的数据基础，确实做上层的很多事情是无源之水。财务基础提升，也是咱们的重要任务呢。

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王老师：重要的还是跟一个好老板。我之前一个公司，破产了 就是因为老板太天真太乐观 现金流断裂大量裁员，劝退员工。公司的内控环节都是混乱的，预算瞎报，我们也不好支声儿。

付老师：CEO其实是财务管理一号位，意识一定得到位。不同阶段有确切的方向，才能去找跟方向匹配的财务负责人。

第一要素：定方向

不同阶段对现金流的关注重点不同。在业务阶段的各个过程中，不难发现财务策略现金流管理实在是太重要了，现金为王，只不过不同阶段的侧重点不同。初创期不断流，先存活下来，成长期就要求效率了。到了扩张期，现金流管理就要开始为资本运作做准备了。其实进入扩张期之后，如果你扩张的方式是开展新业务或新产品线，实际上就又回到新的初创期了，那么初创期要做什么？

第二要素：找对人

在公司找CFO时，常常会遇到各种问题。比如说。背景光鲜亮丽的候选人，正式任职以后能力失灵；需求不清晰，不明确现阶段需要什么样的财务管理人员...在这里，我给大家“三个匹配”原则，供大家参考。1. 能力模型和企业发展阶段及诉求匹配，重点关注以下四点：1）专业能力：经验，口碑，擅长领域2）软技能：影响力领导力沟通力3）认知进化：思维体系以及潜力；自驱、好学、好奇心4）心智模式：能上能下，能屈能伸；愿意改变2. 志向决心和企业吸引力相匹配1）热爱和情怀2）创造成就感的舞台3）人才是有市场价值的3. 个人价值观和公司价值观匹配1）认同企业2）和CEO相互认同和吸引，且可持续3）正直，敢于讲真话

第三要素：建环境

最后，我们要在公司内给财务管理塑造良好的环境，从态度、资源、机会、反馈、耐心等方面，给予财务工作以更丰沃的土壤。

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作为财务，要对准的

不止是报表，还有自己的真正用户