八十年代末，周兆军大学毕业去了一家国企外贸公司。九十年代中期去了外企。

这是一段20多年的财务人职业生涯。

回顾这20多年的际遇，他感慨的说：“我经历了三次拐点，每一次都深刻改变了我的职业经历”。

第一个拐点是传统财务思维转变

1996年，他所在的外企就引进了SAP，当时他对ERP几乎是一个门外汉，对计算机的认知仅仅停留在basic，Access，WPS及企业自主研发的财务软件层面。

在认知水平受限的情况下，他被委以重任，在IBM顾问组和财务总监的指导下担任SD模块的负责人，学习设计销售流程。

项目成功实施之后，他深刻意识到了先进的IT系统和卓越的业务流程对企业管理的重要性，这是传统财务思维转变的拐点。

第二个拐点是职能角色的蜕变。

当时他所在的企业经历了初创、高速成长、成熟期后，财务的角色发生了很大的转变，从传统的“账房先生”转型为业务合作伙伴。

他的工作专注于利用ERP整合企业资源，持续优化业务流程，为企业创造价值。

而创造价值的关键是他开始从事后总结、事中控制转向事前管理，并且为企业的管理决策提供财务支持。

角色的改变需要他具备更广的视野和更全面的技能。

伴随着企业商业模式的成熟，他的财务管理技能也越加娴熟老练。

 

第三次拐点是做专职老师

周兆军老师出身书香门第，祖上三代都是私塾先生，教书育人的家风一脉相承。

周兆军的父亲是上海的一位高级蓝领，一辈子和技术打交道，本来无缘教育行业。

但在半百之际，他父亲以技术权威的身份被聘为某院校老师，这一位大龄工匠开始为新一代技术人才的指路引航。

2年前周兆军从公司辞职，这是他的第三次拐点，选择做一名专职老师，也许这是冥冥中祖先的指引。

在辞职前，周兆军已经是集团中国大学的内聘讲师。而辞职做专职老师，是经过深思熟虑的决定。

他告诉我们：“我做老师，因为两个原因”。

第一个原因是性格能力的契合

20多年的职业生涯，让他拥有了完备的实战经验和成熟的知识结构。

严谨钻研的性格，让他深度开发了自身经验知识的价值，把知识转化为可以输出的“产品”。

采访时，他提到一个词“产品经理思维”，他解释“产品经理思维”含义是：要弄清楚产品的使用者他们的需求是什么？我能为他们创造什么价值？我的产品和别人比有差异化吗？

对周老师来说，他的课程就是他的产品，学员就是消费者。

他认为，老师的职责和财务管理者是一样的，要为服务主体创造价值。

第二个原因是丰富的授课经验和技巧。

2010年，周老师就担任了某集团中国大学的内部讲师，为当时国内各个BU（独立法人公司）的财务同行讲课。

在兼职做老师期间，授课对象是外企、国企、民企的财务及业务人员，还有上海市、区一级的财税部门政府领导。

他说：“面对业务端和财务端，讲课的技巧和方向是不同的”。

而周老师的能力，就是帮业务理解财务知识，帮财务拥有业务思维，搭建起业务和财务的桥梁。

他为财务讲课时，内容涵盖市场知识，品牌定位，产品策略，渠道特征，营销推广活动等。

让财务人明白财务工作不是孤立的，不能满足做一个“账房先生”，而是需要配合业务部门，为业务寻找各种问题的解决方案。

为业务讲课时，他会用通俗易懂的“业务语言”，加深业务员对财务工作价值的理解，更全面了解公司财务战略布局，提升自身拓展能力。

他说：“讲课是一个有趣的过程。每次讲课我都能看到学员恍然大悟的神情。每次答疑都能为学员切实解决管理问题。这就是我工作的价值”。

初遇高顿：我们志同道合

周老师现在高顿为广大学员授课。他说：“我和高顿的合作是强强联合，因为我们彼此志同道合”。

高顿教育在业内首倡“业财融合、战略转型”的新理念并迅速推广开来，周老师就是这个理念的支持者和践行者。

在担任财务管理者时，他发现业财融合的难点是“从上而下的赋权”和“从下而上的探索”，企业管理层是否真正愿意充分发挥财务部门在管理中的重要作用，赋权财务人改进运营效率，而不是停留在“喊口号”。

而财务人本身要思考的问题是：有没有做好准备提供高附加值的服务？对行业和本企业的业务模式、特点和策略是否已经了解？有没有积极探索学习先进的管理理念和工具？

只有“赋权”和“探索”兼备，业财融合才能顺利开展。

在做老师后，他和大量的财务人有过面对面交流，看到了很多财务人为转型而努力奋斗。

有的财务人选择纵向发展，成为某领域的技术专家，比如高级会计师。有的财务人选择横向发展，成为通用型的管理角色，成为经理，总监或CFO。

不论是哪个方向，周老师都倾尽全力为他们提供专业知识和管理技能的帮助。

采访到最后，我们觉得周老师离开职业经理人的岗位后，老师的身份让他更像个摆渡人。

帮财务人渡过湍急的河流险滩，帮他们登陆到光明的彼岸。

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