文/金珊

　　现在的中国是一个正在迅速发展的中国，随处都是机会，同时也存在着风险。作为上海大众的高级财务总监，周江也深刻地感受到这一点，与20年前刚刚加入上海大众的财务团队相比，上海大众无论从产销量，还是从研发能力都有了迅猛地发展，财务部门也经历了从财务团队向管理会计的蜕变。同时外部环境的变化也对于整车制造行业有着很大的影响。相对于发达国家成熟的汽车市场，中国的汽车市场还很不规范。周江说，没有一个国家可以像中国一样同时存在70多个品牌的整车制造厂。面对这样一个混乱的局面，市场的不确定性愈发的突出，作为财务的掌门人，会比之前更关注企业面临的风险，让企业在风浪中安全前行。

　　保持“大船”的灵活性

　　在以前，由于企业的规模较小，上海大众对于风险并没有特别关注。从2009开始，上海大众开始迅速扩张，短短的几年时间里，分子公司的数量已经从09年之前的1家增加到现在的5家，从一艘小船转瞬间变成了一艘邮轮。船小好调头，船大了想要不撞上冰山就得随时保持警觉，同时要保持灵活性。

　　周江在2010年走马上任，成为上海大众的高级财务总监，面对的是和之前完全不同的企业状态，重视风险才能让这艘邮轮在这片不平静的海面上安全地朝着自己的目标迈进。由于企业的扩张会使得固定成本大幅度提高，同时会导致企业运营效率的降低。这个过程中，周江**程度地参与了企业扩张中，对企业碰到的问题有效地进行管控。首先，周江的财务团队全程参与所有分公司投资协议的谈判，保证投资协议对于企业来说是最有经济性的；包括为企业争取尽可能多的优惠政策来弥补因为扩张而导致的固定成本的增长。第二，要控制企业扩张的合理规模，扩大产能的同时也要注意和中国宏观经济的匹配，确保企业的发展规模不要太过激进，同时也要为之后的扩展留有余地，在市场环境欣欣向荣的时候，能够抓住机会。在这里，上海大众借鉴了德国大众标准化工厂的概念，他们通过大量分析得出60JPH（Jobs Per Hour），即每年30万台的生产量是一个最经济的生产规模。在这个基础上保持一定的弹性，例如在今后市场需求增加，是否能通过加班，在现有厂房周边建设新的厂房等方式很快速的提高产能；通过控制成本保持较低的盈亏平衡点，在市场萎缩的时候，也能及时刹车，用自己的弹性来消化市场的风险。把所有的因素考虑以后，再来制定工厂发展的规划。

　　应对企业扩张所带来的效率降低的问题，主要通过加强成本控制和风险控制这两方面去完成。上海大众有全面预算管理机制，但是想让所有分子公司整齐划一地执行则需要一个有效的组织结构来保证。与其他部门将高级经理外派到子公司不同，周江在总公司选择了两名高级经理作为“领操员”，一名负责财会业务，一名负责控制业务，将总公司的预算管理思想复制给分子公司，同时监督检查所有分子公司的“动作”是否规范。在所有分公司同样有一个负责财会业务的经理，有一个负责控制业务的经理，将分子公司的运营状况汇报给这两位“领操员”。通过这样一个承上启下的环节来保证所有分子公司在财务管理方面和总部步调一致。

　　善用外部“智囊团”

　　从主管开始，周江就和税务机关等政府部门有比较多的接触，他将企业与政府之间的关系比喻成一种契约关系，企业按照国家法律来纳税，完成自己的义务，政府部门也为企业提供服务，只有企业履行的义务是合理合法的，他才能理直气壮地要求政府部门履行他们的职责，为企业提供必要的帮助。财务总监作为企业的代表，在这个过程中最重要的是体现出企业的诚信。税务机关以及其他政府部门都是企业财务信息的外部使用者，他们看重的是企业提供给他们的信息是否准确，企业可以保有机密不说，但告诉他们的必须都是真实可靠的，在这样一个双方互相信任的基础上，才能很好的外部沟通。上海大众在这方面一直保持着很好的信用记录，一直都是A类信用等级的纳税人，在会计信用等级方面也一直是A类的。

　　对于一些外部服务的供应商，如事务所，保险公司，银行，周江把他们当成财务部门的智囊团，也是他们的合作者，应该以共同发展成长的态度来对待。上海大众在和银行的接触中，现在讨论的已经不仅仅是存款贷款这样的传统业务，而更关注银行能够提供的信息支持，例如与一些国际银行进行密切的合作，定期获得一些宏观经济研究的分析报告；和银行探讨，通过一些新的金融产品来规避一些风险；同时在企业保证良好的现金流的情况下和银行合作，确保在未来企业现金流出现风险的时候能够得到银行的支持。周江提到，在以前他们只关注财产方面的保险，而随着企业的发展，除了财产风险以外，企业还面临许多责任方面的风险。比如董事和高管做出的决定会给企业造成很大的影响，但当这种影响为企业造成损失时，董事或高管个人是无法面对股东的索赔的，而董事高管责任险就能在企业遇到类似风险的时候有足够的保障。通过和保险公司的不断讨，企业能发现更多重要的风险点，而保险公司也能有更大的业务量，从而达到共赢的关系。

　　选对人才能做对事

　　上海大众的迅猛发展不仅体现在  扩张的速度上，从产品的研发速度上也可以体现。从85年开始生产桑塔纳，到95年开始生产桑塔纳2000，这10年里，上海大众只生产了这一个型号的车，而在德国早已有了现成的经济性分析材料，上海大众只需要根据中国的情况作出调整就可以。

　　直到朗逸的出现，上海大众拥有了第一辆自主研发的汽车，通过外国专家的经验分享，上海大众第一次从一张白纸一步一步搭建起经济性分析，并全面掌握了成本控制的方法。从最开始和技术开发人员，采购人员一起逐步建立起一个带有零件成本的零件采购清单；到过程中不断优化每种材料的成本，达到财务预设的目标，再到整车达到材料成本目标。每一个时间节点公司决策层和中外双方的股东都会召开相应的决策会议，财务部则需要把进展过程中的经济性分析的材料汇报给管理层，股东；然后根据每个阶段的结果来批准确认下个节点的之前的行动，各种费用。这样既保证了研发的有序进行，同时也让计划有了一定的灵活性，可以在每个时间节点做出调整。朗逸的成功研发将成本控制在合理的范围，同时带给用户很好的体验感。而上海大众也从中得到了很好的成本控制的经验，在之后的途观，斯柯达系列的汽车，包括去年开始生产的全新的桑塔纳系列都逐步开始采用这样的经济性分析，产品成本控制方法。

　　成本控制和优化的过程需要和专业人员密切交流，学财务出身的周江虽然没有工程机械方面的专业知识，但他认为作为**者，重要的不是懂技术，而是建立一个完善的制度，把合适的人放到合适的岗位上。周江在做成本控制科经理的时候就搭建起来矩阵式的产品成本控制的框架。纵坐标按整车的零部件的性质来分类，包括发动机、装备、车身、底盘、电器五个专业组，称为专业组控制，每个专业组配备一些既有技术专业背景，又受过财务专业教育的职员，控制、优化并跟踪零件成本。横坐标按产品线来分类，称为产品线控制，如A0、A、B级车等等，每个产品线配备财务人员对具体车型进行项目整体的经济性分析。这样每一个车型的每一个零部件就可以有分别对应的懂产品和懂财务的团队共同来负责。不仅如此，这两个部门还需要和产品经理部，产品开发部，采购部，物流等很多其他部门共同来规划，最终确定产品每个零件的成本，并且不断优化。这样就能把成本控制落到实处，同时也是一个在各部门协作下可以达到的成本**方案。

　　不仅仅是在成本控制上，在上海大众，许多决策也体现出集体的智慧。当有方案需要讨论时，负责协调的部门会召集一个委员会，例如采购部可以组织采购委员会，在其中财务部门、技术部门、物流部门、质量保证部门都会对这些采购决议发表自己的意见，最后由委员会做出决定。而财务部门绝对称得上是这些委员会的“常客”，参与其中大部分的工作，这个过程中也加强了对于整个流程中的财务控制。

　　从94年加入上海大众到现在将近20年的时间里，周江见证了财务部门从财务会计为主到管理会计为主的转型，而这也是与企业的发展相适应的。在企业规模小的时候可以由经验丰富的“老法师”来管理，可以通过专业人事对专业业务熟悉管理，但当发展到一定规模，则需要通过专业的制度去管理。管理会计就是制度在财务管理业务方面的体现，作为企业战略的推动者，财务部门将每个时期的规划分解成一个个实实在在的指标，把战略变成每一步可以踏准踏实的脚印。