全面预算作为一种管理模式，近几年来在医院管理中逐步开展和实施，然而在其实施的过程中，仍存在一定的困惑和误区，不少医院感到实施全面预算除了增加工作量，增加束缚以外，并没有为医院带来明显的价值提升。如何更好地发挥预算管理的作用，成为医院管理者亟待解决的问题。

财政部国家卫生计生委国家中医药局《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》（〔2015〕263号）要求：2016年底，所有公立医院要建立并实行全面预算管理制度；2018年底，全面预算管理制度进一步完善，预算约束作用逐步强化。目前，我国多数公立医院已经实施全面预算管理，希望通过行预算管理手段来优化资源配置，实现经济业务的有计划开展，促进医院持续健康发展。但是有相当一部分医院实施效果并不理想，在推行全面预算管理时存在很多问题。

一、全面预算管理的全员参与度不够

醫院全面预算是一项综合性的工程，一般包括了医疗业务预算，财务预算和资本预算等，涉及医院运营各个方面，要求参与编制的人员来自管理部门、医疗部门、财务部门，通过预算的执行与控制、追综与分析、考核与评价，发挥出预算的权威性和对医院运营活动的管理和指导作用。

实践中，很多医院全面预算管理的全员参与度不够，医院的发展目标、长期规划仅存在于最高管理层或者相关少数人员头脑中，不愿与执行层面分享，高层管理存在职位优越感，认为执行层面的任务就是执行，医院的发展目标、长期规划是单位机密，不需要知道。在这种意识主导下，很容易出现预算编制不按规定程序，不是全员参与，只是少数人意志，上层管理者不认真听取下级反馈意见，只将预算指标简单的分解后层层传递，以权威来让下级服从；下级敷衍上级，不认真执行医院预算，导致预算管理完全失效，影响医院目标的实现。

二、全面预算管理缺乏战略导向性

全面预算管理本质上是医院战略目标在本预算期的具体化和财务收支预算管理上的延伸和发展。预算与医院的战略目标之间实质是一种因果关系，一方面在战略规划的前提下，围绕战略目标的实现来进行预算管理控制，为预算提供一个可供遵循的框架；另一方面，预算作为一种工具，将既定的战略通过预算的形式加以表现，确保最终实现战略目标。

如果在实际工作中，医院高层管理者自已对未来发展目标不清晰，则不能有效传达给执行层面，在此基础上形成的全面预算只可能是短期行为，且不可避免出现各期编制的预算衔接性差，各月份、季度和年度预算的推行无助于医院长期发展，难以取得理想效果。

三、全面预算管理体系不健全

医院全面预算管理要求建立适当形式的组织结构体系，良好、高效的组织体系是实现全面预算管理目标的基本保障。预算管理体系建立应包括预算管理决策机构和预算管理工作机构，预算管理工作机构在预算管理委员会的领导下负责预算编制、审批、执行、调整、分析、考核等。

做好全面预算管理工作离不开组织的保障。实践中，很多医院在实行全面预算管理过程中没有建立健全预算管理组织体系，每逢预算时节，财务部门一家独忙或者仅由财务部门牵头组织大家做预算的编制工作，成为许多医院的常态。预算是将企业战略目标数字化和货币化的过程，没有健全的预算管理组织体系作保障，没有各个方面人员全程参与，既无法从组织上来保障预算管理的规范性、严肃性和权威性，也无法较好地在预算中体现医院的战略计划的。

四、编制内容不全面，细节编制比较粗放

许多医院存在预算编制内容不全面，细节上显得比较粗放，比如年度预算仅仅编制财务收支预算以应付上级主管部门，不编制医疗业务预算、经营收支预算、资本预算等等；比如出于向财政部门、卫生主管部门要钱的目的，怕审核不过关要不到钱，对于财政补助支出部分认真编制，而其他部分的预算就随意视之，预算与实际偏差很大，无法将预算延伸到各条支线的管理。分析原因，有对预算编制的重要性和意义理解不够，把预算简单理解为“向上级部门要钱”；另外管理水平达不到这么细的程度，或者没有各项计划作支撑等也是其中原因，因此缺乏动力和积极性。要改变这种状况，笔者认为需要深化对全面预算编制重要性和意义的理解，并且从计划讨论的细节着手，计划讨论有多细，决定了预算编制能有多细。

五、预算管理制度不健全，特别是缺乏有效的考核机制

实践中，很多医院缺乏健全有效的预算管理制度，缺乏预算执行操作流程及预算考核措施，使得费用发生部门缺乏控制费用意识，极易造成随意调整预算，总体支出超标等情况，又因为没有预算执行考核和奖惩机制，最终演变成所谓预算有和没有一个样，预算的刚性约束力得不到体现，影响预算的实施效果。

参考文献

《医院Hospital经济运行精细化管理》（企业管理出版社.2014.徐元元、田立启、侯常敏、操立庆）.