一

　　Q : 如果团队中有个比较有个性的员工，能力强，但并不特别尊重同事，在为人处事方面不尽如人意，我们应该怎么处理这样的事情?

　　A：我觉得第一步是让团队的主要成员去主动去包容他，让大家先给他机会，看看大家能不能通过相互的理解去解决问题。如果有些员工持才傲物，对他的上级也不是很尊重，那就试着给他一点往上走的空间和信任，在这个过程中，他可能会逐渐理解做这些事情的难度，那么态度就自然会好一些。相信人和人有很多时候是将心比心的，他自己也会明白整个团队的宽容和用心良苦。当然不同的情况要有不同的区别对待。

　　二

　　Q：我们这边组织结构是按照职能来分的，AP是一个团队，AR是一个团队，Reporting是一个团队等，整体上是一个比较年轻的团队。员工的热情比较高，但职业能力还有待提高。我想请教下，随着员工经验的增长，怎样去为他们设定一个比较好的职业生涯发展。像现在，我们按照职能来分，一个AP的会计，在做了一年或两年之后，下一步再做什么?这可能就是一个很现实的问题。如果没有给他一个好的机会，他可能就离开公司了。而且，由于是按照职能来分的，所以打破团队的轮岗安排起来也并不容易。

　　A : 确实，比较有能力的员工如果感觉他将碰到瓶颈或者觉得发展空间有限时，就会想到离开公司。

　　我个人觉得，刚才所说的轮岗确实不太现实，但是，“不现实”却也是一个要做的事情。

　　轮岗是表现出你对这名员工关心的一种方式，所以，你应该尽办法在部门内部给他提供机会，但同时应做好各方面的协调工作。另一方面，我个人感觉在西方，越来越多的财务管理者开始意识到busines partner role的重要性，大概30%左右的财务从业人员，主要责任范围在management reporting，而在中国这个数字据统计连7%都不到。

　　根据周小姐所说，report 团队并不是很大，那我认为可以在这个团队上多做点文章。选择基本功扎实且有相当潜力的人来作mangement report，他所作的分析不仅比从外面请来的人所作的分析更为透彻，而且也确实是一个晋升激励的好机会。其实，我还是要强调的就是不要让员工局限在细节和死板的操作上，应该鼓励他们多做一些分析工作。

　　有些问题比如给出折扣期和信用期，那个收益更高?做AP，如何权衡现金延迟与供应商之间的关系;如何寻找支付延迟的原因等等可以让员工进行思考。因为只有这样，你将来的员工才不会永远是clerk-level的。通过这些问题的沟通，不仅是管理者自我价值的增值过程，更是给予潜力员工职业生涯发展的一种锻炼和培养，把分析性工作融入到基础工作中，确切地说是往business partnership这个角度进行提升。 特别是当公司的ERP系统比较健全，业务部门和财务部完全是EDI，那么财务部门根本不需要去手书单子的。

　　对于AP一些很机械的核对单据工作就可以选择学历比较低，各方面能力不需要很强的人来负责。胜任力模型讲的就是这个意思。要是每一个岗位都想招最好的人，其实这个组织就会比较扁平，那就和我刚才所说的“组织深度”产生矛盾。所以我觉得一开始选择人才的定位是很关键的。

　　三

　　Q：现在我有一个非常年轻的团队，至少40多个都是80后的小孩，对于领导这样一个年轻的团队，我的经验不是非常多，不知道其他同行有没有这方面的管理经验?怎样去激励这些员工?当然，我也想了很多办法，接手这个团队一年以来，我举办了很多很多活动，给员工开了很多会，激励他们。我自己觉得现在的办法暂时还可行，但希望看看其他人有什么更好的办法。

　　A : 这也是大家经常在探讨的一个话题，就是如何管理80后。

　　首先，我觉得，如果有可能的话，尽量避免建立一个完全80后的团队。除前面所讲，团队要有深度之外，年龄上也应该稍微有一些差距。当团队的主流文化定下之后，新加入的成员就会慢慢去感受。所以，建立团队的第一步是非常重要的。

　　当然，如果团队已经是这样的团队(全是80后的员工)了，那还是有一些办法可以解决的。我有一个好朋友，是做猎头的，因为做猎头这一行，需要员工们非常敏锐，比较有朝气、年轻，而他自己却跟我差不多大。35岁左右。管理80后的头两年是非常头疼的，因为他跟他们没有什么共同话题。但是后来他明白，要靠这个团队拓展业务，管理者就得跟他们一样。于是，他就开始去了解80后喜欢什么。甚至，每一个小孩的生日，都会出去庆祝。一方面是为了保证高昂的工作状态，另一方面也是融入他们的一种方式。

　　所以，从我这个朋友那儿得到一些启发：如果你是带着这样的团队，尽量了解他们在想什么，能够融入他们。 80后的孩子关键有一点，就是热情来得快，消失得也快。当热情被激励起来，做事情的效率非常高，但是如果碰到一些挫折、打击的话，这种热情可能消退比较快。所以，我们可以融入他们，不断激发他们的热情，让他们有更多机会表达自己的想法，以“我们是朋友”这样的方式来进行交流，这样效果可能会更好一些。

　　四

　　Q： 我们在上海有一个财务中心，目前共有50多位员工，下设不同职能部门。每个职能部门有不同的领导，他们各自的背景也不尽相同，所以，部门之间就存在一个关系和利益冲突的问题，会计工作比较保守，员工也相对来说比较内敛。而另外有些部门由于员工的背景普遍比较牛，工作比较重要，所以感觉会比较强势。我想请教各位，我们应该如何去协调各部门间利益上的冲突，缓解强弱势部门间的矛盾?

　　A：我觉得这种冲突在任何一个组织中都会存在，比方说在又有销售又有制造部门的环境下，大家就会感觉销售部门的地位相对高一些。刚才讲的这种强弱势的情况，我个人觉得是人性本来的东西，但到一个什么样的程度?应该说不是下面一个中层领导者，甚至再下面的成员能够解决的问题。

　　关键在两点上：一点是整个财务中心的最高层，他怎么看这个事?企业最终可以拍板的人，如果他并没有在一些事情上站出来，甚至有时候最高领导者让员工自己来解决这些问题，那么这样的领导就会造成强势的部门越来越强，弱势的部门越来越弱，而这种状况就会产生一个恶性循环。但是如果有些时候，最高层领导者能够站出来去讲一些话，那么相对来讲情况会好很多，大家慢慢知道你工作的态度，跟着一些强弱势之间的矛盾就会缓和下来;还有另一点是企业文化。比如有的强势部门，在碰到问题的时候，跟相对来讲弱势部门沟通的时候所体现出来的一种“沟通文化”等等。

　　而当我的权力不够，或者并不处于一个高层领导人的职位时，可以有两种处理方式：一种，如果我知道我的老板会支持这个事，会支持比较有道理的做法，那我就会把我的想法提上去，相信对企业的长久发展是有好处的事情，老板一般是会认真考虑的，还有一种，如果我已经尽了我的全力，那么就let it go，谁强势谁解决问题吧!

　　来源：360个人图书馆，尊重原创，若涉及版权请联系后台删除。